金融危機之后，企業(yè)的日子并不好過，今天的局勢似乎更加復雜和嚴峻，民營企業(yè)，特別是小微企業(yè)生存遭受巨大挑戰(zhàn)：成本增加、稅費不低、融資難、招工難……
　　
　　在杉杉控股有限公司董事局主席鄭永剛看來，民營企業(yè)想走得更遠，需要靠市場的力量，更重要的靠企業(yè)自身的智慧和創(chuàng)新能力，努力把握自己的命運。在“長江2012管理前沿論壇”上，鄭永剛表示，他希望以“中國商社”的模式來塑造杉杉，尋求突破。
　　
　　勾勒“中國式商社”
　　
　　提出建立中國式商社，鄭永剛坦陳是借鑒日韓模式。以三井、伊藤忠為代表的日本綜合商社依托已有的企業(yè)，對其產業(yè)鏈上下游外圍企業(yè)進行投資，打通產業(yè)鏈，維持與生產企業(yè)的長期合作關系，取得產品的貿易代理權；另一方面在全球范圍內搜集情報、分工協(xié)作，創(chuàng)建新的公司，進入新的業(yè)務領域。
　　
　　這種一損俱損、一榮俱榮的商業(yè)組織形式，有利于企業(yè)之間進行優(yōu)勢互補，經營上其內部所屬企業(yè)之間可以相互扶持。
　　
　　特別是在遭遇經濟危機的時候，抱團求生有利于企業(yè)保留人才和技術，等待宏觀經濟回暖后，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，迅速捕捉商機，實現(xiàn)集團利益最大化。
　　
　　以日本最大的綜合商社三井物產為例，上世紀五六十年代，三井物產開始在海外購買鐵礦石，然后和國外簽訂長期合同，進一步投資礦山，最后進入礦山企業(yè)的董事會。由此，三井物產積累了豐富的鐵礦石貿易經驗，并且通過長期貿易合同、投資、參股、成立合資公司、參與經營等諸多手段與礦山企業(yè)形成了利益共同體，極大增強了企業(yè)的競爭力。
　　
　　在中國，大部分企業(yè)借鑒的都是歐美企業(yè)的發(fā)展模式，但與伊藤忠、三井兩大日本商社合作的過程中，鄭永剛給杉杉制定了新航向——整合全球資源，形成有中國特色的綜合商社模式。
　　
　　“不同于日本的商社，杉杉綜合商社有著鮮明的特色�！编嵱绖傊赋�，其一，日本的綜合商社沒有實體，“只做投資、貿易和各種中介業(yè)務”，杉杉則經營著兩大“實體業(yè)務”——服裝和鋰電池材料；其二，日本的綜合商社背后有日本財團的支持，杉杉目前沒有財團支持，主要靠自有資金。
　　
　　多元與專業(yè)的對立與和諧
　　
　　多元化和專業(yè)化是企業(yè)制定戰(zhàn)略時候的一個重要決策點。要專業(yè)化還是要多元化，鄭永剛認為是后者。他分析說，日本的綜合商社是一種另類的多元化。
　　
　　在鄭永剛看來，在中國，民營企業(yè)與國有企業(yè)和其他壟斷性行業(yè)不一樣，民營企業(yè)資源有限，在一些行業(yè)有準入的限制，所以被動地實施多元化實際是中國企業(yè)的“無奈”現(xiàn)狀。實際上隨著人口紅利的不斷消失和人民幣升值的壓力，從事傳統(tǒng)制造業(yè)的浙江民營企業(yè)紛紛轉型，一些民營企業(yè)轉向上游資源紛紛開礦，一些企業(yè)甚至已經不再從事實業(yè)，轉向進軍房地產業(yè)和投資行業(yè)。
　　
　　但是，杉杉的多元化并不盲目。杉杉一直沒有進入房地產領域賺快錢，仍然堅守自己的產業(yè)基礎，經歷過無數(shù)次重大轉型，當制造業(yè)整體轉型升級到來時，鄭永剛及時地提出了整合全球資源轉型升級做中國商社的計劃。
　　
　　對于“多元化”與“專業(yè)化”孰優(yōu)孰劣的爭論，他認為，多元化不應該跟專業(yè)化對立起來。“多元化后，‘每一元’的經營必須是要專業(yè)化的”，也就是說“投資多元化、經營專業(yè)化”。鄭永剛表示，自己現(xiàn)在只做決策、用人兩件事，旗下公司的經營業(yè)務全部聘請專業(yè)化、國際化的團隊打理。
　　
　　當然，中國商社之路，杉杉還算是剛起步。盡管它已經是國內最大的鋰電池材料供應商，形成了以奧特萊斯為核心的高端服裝品牌運營產業(yè)鏈、高科技園區(qū)開發(fā)、文化傳媒和金融投資等五大板塊，每年100多億人民幣的銷售收入，但這和每年收入上千億人民幣的日本商社相比還不是一個級別。
　　
　　不過他相信，任何大企業(yè)都是從小企業(yè)成長起來的，“現(xiàn)在，中國的消費升級就給了杉杉這個機會�！编嵱绖傉f。