“先圈地，后養(yǎng)馬”

　　曾經(jīng)在快速擴(kuò)張過程中吃過苦頭的羅萊，雖然特許加盟和連鎖專賣使其顯示出不錯的發(fā)展勢頭，卻不敢在全國加快擴(kuò)張和發(fā)展的步伐，到了2002年，全國加盟專賣店體系還只是覆蓋到基本的大中城市，只有不到200家，全年的銷售額不到2億元，而同期的夢潔已接近3億元的全國銷售額……

　　然而，作為家紡業(yè)的春秋戰(zhàn)國時期的2002年，正是國內(nèi)外巨頭華源、龍頭、維科紛紛搶灘和強(qiáng)攻家紡行業(yè)，孚日、夢潔、富安娜、夢蘭、博洋等專業(yè)品牌不斷覺醒和成熟并奮起自衛(wèi)的關(guān)鍵時期，此時的羅萊掌舵人薛偉成、薛偉斌似乎也已意識到行業(yè)競爭的激烈性和企業(yè)間競爭的殘酷性，羅萊人再一次陷入了痛苦的思考中：怎么辦？

　　羅萊人知道，此時的家紡市場還沒有強(qiáng)大的強(qiáng)勢品牌，羅萊只有盡快占位才能卡位，否則，就會在競爭中成為對手的犧牲品。

　　于是，羅萊人決定加快發(fā)展速度，以“先圈地，后養(yǎng)馬”的擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略，以“廣積糧，高筑墻”的渠道策略，攜品牌和銷售力量之勢，迅速開始了全國市場的布局和擴(kuò)張，就像當(dāng)年國美的全國連鎖擴(kuò)張。

　　不進(jìn)則退，進(jìn)慢了也是退

　　經(jīng)過一年多的快速擴(kuò)張和發(fā)展，羅萊迅速在全國300多個地級市（包括部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿海縣級市）以上的城市中建立了自己的經(jīng)銷商聯(lián)盟，也迅速占據(jù)了300多個城市的優(yōu)勢地段資源和專賣店、連鎖店資源。

　　全國范圍內(nèi)的專賣店、加盟店、連鎖店資源等都是有限的，經(jīng)羅萊這么一占位，留給對手的專賣店、連鎖店資源和機(jī)會已所剩無幾。

　　等這些對手感覺到羅萊快速擴(kuò)張和發(fā)展的壓力，意識到加快發(fā)展和擴(kuò)張的必要時，才發(fā)現(xiàn)此時擴(kuò)張和發(fā)展的成本已經(jīng)很高，于是他們開始近距離肉搏和拼刺刀，搶占有限的渠道資源。

　　鑒于卡位較早的優(yōu)勢，2002年，新的營銷體制開始顯示出強(qiáng)大生機(jī)。2002年至2004年，羅萊平均每年以60%的速度增長。如今，已建立起遍布全國各地的營銷網(wǎng)絡(luò)，在全國發(fā)展了300多家連鎖加盟商，共有600余家連鎖店，成為行業(yè)龍頭企業(yè)之一。

　　評點：相對于其他品牌，羅萊在名稱上讓人感覺更上口，但是在品牌傳播上“經(jīng)典羅萊，品位生活”更傾向于直接的品牌傳播，將品牌納入了廣告語。但是這個傳播理念與其他品牌相比，比較寬泛。沒有將“點”傳播作為重點，而是用一種寬泛的生活概念作為重點。

　　在羅萊的網(wǎng)站上，我們可以很清楚地看到，羅萊已經(jīng)將品牌文化的競爭作為下一步的重點。但是對于“生活”、“經(jīng)典”的詞語已經(jīng)出現(xiàn)在很多的廣告語中了，如何在寬泛的定義中融進(jìn)一種對于生活方式的具體闡述是他們需要思考的！