萬通家紡正孤獨地行走在荊棘叢生的路上，在家紡業(yè)狼煙四起時，萬通率先從外貿(mào)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，在建德家紡業(yè)中第一家揭開自主創(chuàng)牌的大幕。因為第一，所以孤獨；因為沒人走過，所以路上充滿艱險。


    探索是為了突圍。


    家紡陷入囚徒式困境早在幾年前便露端倪，國際貿(mào)易爭端頻發(fā)、貿(mào)易順差的拉大、原材料價格的上漲、勞動力成本的提高、匯率的變化、外貿(mào)出口退稅政策的調(diào)整、東南亞紡織業(yè)的崛起……這些因素中的任何一項都足以擠壓家紡業(yè)的利潤空間，何況是如此密集的利空�！敖衲昙壹彉I(yè)到了無利可圖的邊緣，有一些國際訂單即使虧損還在做”，萬通的處境反映了當下建德家紡業(yè)的困頓，始終在依靠成本優(yōu)勢、大打價格牌中兜圈的建德家紡業(yè)正處在謀變的前夕。


    變則通，這是一個亙古不變的真理。


    怎么變？這是一個難以決斷的選擇。


    建德家紡業(yè)的龍頭之一———董先炎的寢具公司選擇的是向上游延伸，整合資源，打通產(chǎn)業(yè)鏈的做法，核心指向就是不斷降低成本。而蔣寶錫領(lǐng)導(dǎo)下的萬通家紡則祭起創(chuàng)牌的大旗，掀起了家紡業(yè)的一場顛覆性革命。


    “這十多年里我們一直做貼牌加工，相當于給老外生兒子�！薄拔覀兊�家紡產(chǎn)品定位低檔市場，總有一天會走到盡頭�！边@種憂慮的情緒隨著宏觀環(huán)境的從緊進一步加劇，最終促使蔣寶錫痛下決心自創(chuàng)品牌，從外貿(mào)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，“以前，我們兩眼只盯著國外市場，卻棄13億人口的巨大國內(nèi)市場而不顧，犯了遠視病�！边@句話的潛臺詞再明顯不過，外資企業(yè)看好中國市場蜂擁而入，但國人卻視而不見，反而熱衷于國外市場。


    “我們要做家門口13億人的大市場�！眱赡昵�，在蔣寶錫的主導(dǎo)下，萬通家紡開始密謀自創(chuàng)品牌。2005年，蔣寶錫在美國注冊了SE集團公司，爾后分別在美國和中國注冊了SE商標。在他的意識里，曲線救國，用國外的牌子打國內(nèi)的市場顯然更容易。


    意想不到的是，各種棘手的問題遠比想像的更多更復(fù)雜，廣告的宣傳、品牌的傳播、通路的建設(shè)、營銷的手段、后臺的管理，對一家外貿(mào)企業(yè)，這些問題都是以前所沒有經(jīng)歷過的。更殘酷的現(xiàn)實是，創(chuàng)牌是一個燒錢的行當，沒有個把億砸不出一個響當當?shù)呐谱印?


    飯得一口一口吃。2006年9月，SE的床上用品在杭州大廈推出了專柜。此后，萬通明顯加快了布局，金華、溫州、寧波、深圳、武漢、威海等25家城市的直營店相繼開出。定位地區(qū)級以上城市的SE劍走高端，產(chǎn)品主要針對80后的小資人群，一個床單、被套和枕套組成的4件套售價3000元。


    “原來我的產(chǎn)品賣給誰我是不知道的。”只賣給國外中間商的萬通現(xiàn)在開始研究起消費人群、消費者習(xí)慣。作為市人大代表，蔣寶錫的想法簡單而樸素，每一位企業(yè)主都發(fā)展好自己的企業(yè)就是對工業(yè)強市最大的貢獻。在他的預(yù)期中，SE的品牌要樹起來至少需要5年的時間和大量的資本。


    我們無法預(yù)測萬通的未來，但無論成功還是失敗，萬通都是受人尊敬的，畢竟它邁出了這一步。這一步必須有人要走，不是萬通就是其他，而歷史最終選擇了萬通。