網(wǎng)游巨頭盛大集團(tuán)，為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的網(wǎng)游市場(chǎng)，也開(kāi)始啟動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合作模式。盡管盛大的工資比行業(yè)平均高出近30%，然而對(duì)于網(wǎng)游這樣一個(gè)屢屢造出創(chuàng)富神話的行業(yè)來(lái)說(shuō)，微不足道的薪酬與動(dòng)輒數(shù)以億計(jì)的財(cái)富相比，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一些有能力的精英還是選擇了離開(kāi)盛大，走上了自己的創(chuàng)富之路。為此，2008年，盛大開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，力推(全球品牌網(wǎng))內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合作模式，根據(jù)盛大的計(jì)劃，內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)可以獲得盛大的全額投資，盛大的投資期可以長(zhǎng)達(dá)三年，分幾次進(jìn)入，運(yùn)營(yíng)者可以參與游戲收入最高達(dá)20%的分成。盛大的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)際上是一種委托開(kāi)發(fā)的方式在進(jìn)行合作，以盛大前員工陳富明正在進(jìn)行的《鬼吹燈》這款游戲的開(kāi)發(fā)為例，盛大通過(guò)全額投資把《鬼吹燈》這個(gè)游戲委托給陳富明和他的團(tuán)隊(duì)建立的新公司來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)結(jié)束后盛大將獲得這個(gè)游戲的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及該公司部分股權(quán)的購(gòu)股選擇權(quán)。

　　用友軟件公司，則通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中的分公司制度，將總部的精英人才遣往全國(guó)各地，建立各地分公司，配備相關(guān)資源，給其更大的施展空間和市場(chǎng)潛力，從而留住優(yōu)秀員工。接下來(lái)，用友又在合肥、武漢和溫州推行了更深層次的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”，公司總裁王文京希望那些地區(qū)分公司的員工離開(kāi)公司，轉(zhuǎn)為自行創(chuàng)業(yè)的代理商，公司為離職做代理并成立創(chuàng)業(yè)公司的員工提供資金和產(chǎn)品支持，員工級(jí)的能獲得8萬(wàn)元、經(jīng)理級(jí)的能獲得15萬(wàn)元補(bǔ)助。

　　通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，將一人公司轉(zhuǎn)化為大家公司，使得企業(yè)員工的活力和激情盡情綻放，靈動(dòng)性和成長(zhǎng)性充分發(fā)動(dòng)，可大大補(bǔ)強(qiáng)企業(yè)抗御市場(chǎng)惡浪的實(shí)力、能力和競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系，解決的不光是優(yōu)秀員工更高層次的欲望，企業(yè)更能通過(guò)這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)，看清自身組織的毛病，反思自己，并能在有效的時(shí)間內(nèi)探索出一條切實(shí)可行的變革之路，也正是由于不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷地調(diào)整修正自己的戰(zhàn)略，企業(yè)才能又好又快地發(fā)展。

　　精英員工是最有價(jià)值的經(jīng)銷商

　　現(xiàn)在，我們的很多家紡企業(yè)在“跑馬圈地論”的驅(qū)使下，對(duì)加盟商變得越來(lái)越饑渴，大家已經(jīng)習(xí)慣了外視，練就了一雙遠(yuǎn)視眼，全國(guó)遍地撒網(wǎng)，期望打住一個(gè)算一個(gè)，很多家紡企業(yè)的市場(chǎng)和營(yíng)銷部門扮演的角色，更多的不是品牌營(yíng)銷推廣，也不是客戶服務(wù)，而是招商。如果我們眼睛往內(nèi)看，會(huì)看到什么大不同呢?其實(shí)，一切招商問(wèn)題，首要解決的都是信任問(wèn)題，企業(yè)為何要作秀，為何要包裝，目的只有一個(gè)，讓經(jīng)銷商覺(jué)得把錢交給你放心。

　　如果我們能夠?qū)⑵髽I(yè)精英員工轉(zhuǎn)化為自己的經(jīng)銷商，會(huì)有何結(jié)果呢?企業(yè)員工對(duì)行業(yè)的未來(lái)潛力比經(jīng)銷商的了解更深刻，也更了解企業(yè)情況，對(duì)公司產(chǎn)品和品牌更有信心;企業(yè)員工對(duì)公司有深厚感情，能夠與企業(yè)生死與共，全力開(kāi)拓市場(chǎng);企業(yè)員工在企業(yè)內(nèi)部有豐富的人脈關(guān)系，可以得到各方的支持，是集成一個(gè)公司的合力來(lái)與其他品牌的一個(gè)經(jīng)銷商進(jìn)行對(duì)抗;企業(yè)對(duì)其信任度高，會(huì)給予很多優(yōu)于一般經(jīng)銷商的特殊政策，可以提供更多的扶持和幫助，同時(shí)，企業(yè)也更了解這個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可以及時(shí)通過(guò)各種辦法來(lái)補(bǔ)強(qiáng)其短處。很多經(jīng)銷商是跟進(jìn)來(lái)賺快錢的，將賺錢放在第一位，而企業(yè)員工對(duì)企業(yè)更有責(zé)任感，希望幫助其把品牌做起來(lái)，就能夠把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，而不是急功近利，穩(wěn)步推進(jìn)，走得更遠(yuǎn)。

　　臺(tái)灣的王品餐飲集團(tuán)年?duì)I業(yè)額之所以能夠突破被臺(tái)灣餐飲業(yè)視為天險(xiǎn)的10億元大關(guān)，高達(dá)23億元，與其推行的“醒獅團(tuán)”計(jì)劃密切相關(guān)，其所有新品牌和加盟店都是由企業(yè)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)而來(lái)的。王品餐飲集團(tuán)的核心運(yùn)營(yíng)模式是通過(guò)“人性激勵(lì)、立即分享”理念，大批量培養(yǎng)獅王，每開(kāi)一家新店時(shí)，店長(zhǎng)、主廚以上的干部，包括區(qū)經(jīng)理、總管理處的協(xié)理、總經(jīng)理、副董事長(zhǎng)、董事長(zhǎng)等均按比例認(rèn)股，只要這家店賺錢，每個(gè)月所有出資者都能按比例分紅。如果開(kāi)設(shè)一家餐廳需要1000萬(wàn)資金的話，店長(zhǎng)只要出資110萬(wàn)元，就能夠擁有該店11%的股份，就能夠成為一店之長(zhǎng);如果一家店單月獲利有100萬(wàn)，店長(zhǎng)光是隔月分紅就有11萬(wàn)元，其投入的110萬(wàn)，不用一年就可全部收回。如果能夠成為統(tǒng)領(lǐng)10到12家連鎖店的品牌總經(jīng)理，就可在臺(tái)灣的餐飲業(yè)占有一席之地了。

　　我的一個(gè)朋友原來(lái)是小尾羊連鎖火鍋企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)，后來(lái)這位營(yíng)銷總監(jiān)卻變成了上海和江浙一帶的最大加盟商，特別是在上海這個(gè)看似鐵板一塊的地方，在眾人都認(rèn)為應(yīng)該采取郊區(qū)包圍城市的時(shí)候，他力排眾議，從中心商圈開(kāi)始，發(fā)展速度奇快，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)個(gè)贏銷奇跡。在我們協(xié)助上海天恩女裝開(kāi)拓濟(jì)南市場(chǎng)的時(shí)候，第一個(gè)動(dòng)作并沒(méi)有大打廣告，招募當(dāng)?shù)氐募用松�，而是打出了招聘廣告，高薪招募當(dāng)?shù)氐呐�裝經(jīng)營(yíng)高手，成為濟(jì)南市場(chǎng)的省級(jí)經(jīng)理，給予其股權(quán)承諾;我們的第二個(gè)動(dòng)作，就是換牌運(yùn)動(dòng)，因?yàn)檫@些高手自己在當(dāng)?shù)鼐陀泻芏嗯�裝加盟商資源，可以直接把其他女裝品牌的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)，網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張速度快，網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性好，一舉兩得。善于整合利用別人的智力、財(cái)力和人脈等資源的策劃，才是最經(jīng)典、便捷、高效的策劃。

　　幸福的家庭是一樣的，同樣，在家紡行業(yè)，羅萊家紡已經(jīng)走在前頭，目前羅萊家紡在揚(yáng)州、杭州的經(jīng)銷商，就是幾年前羅萊的江蘇市場(chǎng)省級(jí)經(jīng)理。一個(gè)省級(jí)經(jīng)理，企業(yè)支付20萬(wàn)、30萬(wàn)年薪，也就基本到天花板了!而作為經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)一千多萬(wàn)元的年銷售額，按10%的凈利，就可獲100多萬(wàn)的收益。無(wú)論是主動(dòng)或被動(dòng)地將企業(yè)營(yíng)銷精英，適時(shí)地轉(zhuǎn)為經(jīng)銷商，羅萊家紡已經(jīng)不知不覺(jué)，大大優(yōu)化了企業(yè)的“運(yùn)營(yíng)模式”，而在這種角色轉(zhuǎn)換中，流失的企業(yè)精英員工，更通過(guò)實(shí)實(shí)在在的利益紐帶為企業(yè)所用，激發(fā)了羅萊在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)大源動(dòng)力;許多家紡品牌企業(yè)的銷售滑坡，而羅萊蒸蒸日上的業(yè)績(jī)，就是最好的例證。

　　二十一世紀(jì)最貴的是什么?人才!誰(shuí)才是最有價(jià)值的經(jīng)銷商?企業(yè)內(nèi)部精英員工!