直到今天，還有一些紡織企業(yè)徘徊于外貿(mào)與內(nèi)銷之間，左右搖擺拿不定主意。

    雖然出口退稅增加了2個點，雖然針對紡企的信貸有所放松，雖然出口似乎又出現(xiàn)一絲轉機，有的人可能會據(jù)此而產(chǎn)生一種僥幸心理，即熬過了這一個關口，外銷也許又會好起來的。

    但是，持這種心態(tài)的人，可能忘記了，當今經(jīng)濟的大趨勢已經(jīng)發(fā)生了改變，外貿(mào)轉內(nèi)銷的大趨勢和大環(huán)境已經(jīng)形成。這種改變，就是“中國以前那種粗放式生產(chǎn)出口模式已不可持續(xù)”，“中國價格必須向中國價值轉變”，“僅僅擁有生產(chǎn)優(yōu)勢已不足以制勝”。

    所以，到了2008年，我們紡織企業(yè)考慮的，應該是怎么去做內(nèi)銷，而不應是還需不需要做內(nèi)銷的問題。

    正如業(yè)內(nèi)人士所說，以生產(chǎn)加工為核心競爭力而堅持外貿(mào)，那是等死；轉做內(nèi)銷，在生產(chǎn)優(yōu)勢之上再打造新的核心競爭力，那是找死。等死不如找死，外貿(mào)轉內(nèi)銷，其趨勢已不可逆轉。

    紡織企業(yè)外貿(mào)轉內(nèi)銷，是大勢所趨

    眾所周知，外貿(mào)企業(yè)最大的優(yōu)勢即在于其強大的生產(chǎn)能力，或者說是低成本競爭能力。那是建立在中國以前高能耗、低勞動力成本基礎之上的競爭優(yōu)勢。

    但是，到了最近幾年，紡織企業(yè)在這條道路上，可以說是越走越窄，越走越艱難。

    1、粗放式、數(shù)量式的經(jīng)濟模式不再具備可持續(xù)性

    由于體制上存在的一些問題，反映在經(jīng)濟上，就是中國經(jīng)濟粗放式的發(fā)展模式。粗放增長方式的持續(xù)將引發(fā)兩個問題,一是導致長期依靠資源要素投入支持高增長,造成資源浪費和環(huán)境破壞,投資與消費失衡,金融狀況惡化。

    以資源浪費為例，中國百分之八十的江河湖泊斷流枯竭，三分之二的草原沙化，絕大部分森林消失，近乎百分之百的土壤板結。以環(huán)境破壞為例，中國三分之一的國土已被酸雨污染，主要水系的五分之二已成為劣五類水，3億多農(nóng)村人口喝不到安全的水，4億多城市居民呼吸著嚴重污染的空氣，1500萬人因此得上支氣管炎和呼吸道癌癥，世界銀行報告列舉的世界污染最嚴重的20個城市中，中國占了16個。

    二是出口導向政策未能及時調整,導致對外貿(mào)易條件惡化,貿(mào)易摩擦加劇。近年來，人民幣被迫升值，就是出口導向無法及時調整導致的。我們相信，2008年以后，這種外貿(mào)條件將繼續(xù)惡化，那種低利潤、粗放式的出口方式將再難有生存的空間。

    2、紡織企業(yè)，在最不賺錢的環(huán)節(jié)苦苦掙扎

    中國的制造業(yè)工廠，對外拖欠原料和組件貨款，對內(nèi)延長勞動時間等等，可謂不擇手段，然而放在全球產(chǎn)業(yè)鏈的視角下，只不過是在最不賺錢的領域——加工制造方面不停壓榨！

    實際上，任何行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，除了加工制造，還有七大環(huán)節(jié)：產(chǎn)品設計，技術創(chuàng)新，原料采購，物流運輸，訂單處理，批發(fā)經(jīng)營，終端零售。這七大環(huán)節(jié)才是真正的利潤區(qū)所在。

    正是因為沒有看到這樣的市場現(xiàn)實，中國的大多數(shù)行業(yè)才一直在低成本、低利潤的漩渦里不斷掙扎。正如某服裝生產(chǎn)廠商所講的那樣：“我們現(xiàn)在只能賺一點工人的加班費了！”

    從數(shù)字上來講，紡織行業(yè)確實存在嚴重的低利潤問題。2007年匯率上升了7個點、勞動力成本增加了20%、出口退稅下調了2個點、生產(chǎn)資料上漲了3%-5%。2007年的前三個季度，據(jù)紡織工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，超過2／3的企業(yè)低于全行業(yè)平均利潤率，這些企業(yè)的平均利潤率只有0.61%，總虧損額達到99億。

    與紡織業(yè)相同處境的，還有中國很多的其他行業(yè)，可以這樣講，絕大部分的中國行業(yè)，都處于“三大（規(guī)模大、成本壓力大、產(chǎn)能過大）”、“三低（低端、低價、低利潤）”的境地，如此的結構性矛盾和增長方式粗放問題異常突出。產(chǎn)業(yè)結構升級勢在必行。

    中國價格向中國價值轉型，更是大勢所趨

    中國如何從“世界工廠”轉變成“世界價值工廠”，這是中國企業(yè)界現(xiàn)在和將來很長一段時間內(nèi)需要解決的問題。

    價格思維沿用了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思想，認為努力爭做產(chǎn)業(yè)中的成本領先者會非常有效。價格思維一開始會相當有效，因為在供大于求的時代，市場也由很多對價格敏感的顧客組成，購買者不關心品牌間的差異而且討價能力很強。這個時候關鍵點在于價格要比競爭者低，從而取得競爭優(yōu)勢。

    但是，價格思維會進入一個陷阱：只有產(chǎn)量迅速增長才能不但降低成本，為企業(yè)贏來更大的降價空間；只有降價，才能多銷產(chǎn)品。這種低價放量的循環(huán)要求款式、降價、上量三者相互聯(lián)系，只有三者相互配合，才能夠運行良好。一旦企業(yè)在某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會導致整個鏈條斷裂。而且，隨著規(guī)模越來越大，企業(yè)降價越來越多，利潤會越來越薄。在成本沒有增加的情況下，這種模式還能勉強支撐，一旦成本上升，如此低利潤的運作模式將難以為繼，這也就是為什么到了2008年，中國有那么多的企業(yè)關門和倒閉的原因。

    中國的30年改革開放，走的是以數(shù)量擴張、快速增長和高消耗、高排放為主要特征的粗放型發(fā)展道路，到了2008年，這種基于低成本的外貿(mào)增長方式將難以持續(xù)，中國經(jīng)濟和中國企業(yè)的發(fā)展來到了一個何去何從的十字路口，面臨著空前嚴峻的挑戰(zhàn)。

    價值創(chuàng)新的道路擺放在了中國企業(yè)面前。從長遠來看,只有通過這種方式，切實地轉變發(fā)展方式,提升企業(yè)產(chǎn)品的附加價值，從而幫助中國企業(yè)擺脫“賣硬苦力”的困境，擺脫“價格思維”的迷局，最終走出一條價值創(chuàng)新的陽關大道來。

    可以這樣講，中國經(jīng)濟以前所表現(xiàn)出來的模式大體可概括為“硬實力階段”。所謂“硬實力”，主要是指中國經(jīng)濟是由出口和投資拉動，而其中的生產(chǎn)、加工、三來一補等核心競爭方式，都是屬于“硬實力”。這種“硬實力”的競爭優(yōu)勢，是建立在對中國廉價勞動力的盤剝與對中國資源的浪費和對環(huán)境的破壞為基礎之上的，它可以在短期之內(nèi)拉動中國經(jīng)濟的發(fā)展，但不具有可持續(xù)性。

    未來，紡織企業(yè)必須實現(xiàn)中國價格向中國價值的轉型，實現(xiàn)競爭能力由硬到軟的轉型。所謂“軟實力”，即指紡織企業(yè)將從過去主要依靠生產(chǎn)為優(yōu)勢，轉變到以產(chǎn)品設計、品牌建設和價值鏈控制等“軟環(huán)節(jié)”，在“軟實力”方面建立自己的競爭優(yōu)勢。

    外貿(mào)轉內(nèi)銷的第一步，是商業(yè)模式創(chuàng)新

    上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構通過長期的研究以為，不是中國企業(yè)沒有能力建立長期而持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而是我們紡織企業(yè)的思維習慣出現(xiàn)了問題。

    作為紡織企業(yè)，面對一個營銷已經(jīng)高度同質化的國內(nèi)市場，要想取得長期優(yōu)勢，已經(jīng)不能僅僅依靠營銷這種戰(zhàn)術性手段去解決戰(zhàn)略性問題了，而必須從整體，即從戰(zhàn)略的角度去思考問題。

    國內(nèi)紡織行業(yè)市場現(xiàn)狀是這樣的，對于同化問題，任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時的、局部的差異化，也就是說，要解決企業(yè)同化問題，要解決企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢建立問題，如果僅僅從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度去想解決方案，我們就只能進入“紅海競爭”的泥潭。

    也就是說，紡織企業(yè)進軍國內(nèi)市場，如果一開始，就想僅僅從產(chǎn)品、渠道的角度切入國內(nèi)市場，往往會陷入被動。真正能夠解決問題的，是從戰(zhàn)略globrand.com角度入手，首先制定戰(zhàn)略，特別是商業(yè)模式創(chuàng)新的戰(zhàn)略，如此，只有戰(zhàn)略方向對頭了，渠道等戰(zhàn)術性手段才可能正確。

    因此，超限戰(zhàn)策劃機構認為，紡企轉內(nèi)銷的第一步，也是最關鍵的一步，就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

    德魯克說：“當今企業(yè)間的競爭，是商業(yè)模式的競爭”。

    作為一個企業(yè)，你有無數(shù)的問題，但首先應解決商業(yè)模式的問題，其次才是品牌和渠道等問題。

    商業(yè)模式就是要準確判斷價值鏈利潤區(qū)所在，并且根據(jù)利潤區(qū)的轉移，迅速調整戰(zhàn)略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產(chǎn)品差別化和業(yè)務范圍的確定等各方面的戰(zhàn)略措施，都圍繞最高利潤區(qū)來進行配置。

    綜上所述，我們可以肯定的是，中國紡織企業(yè)外貿(mào)轉內(nèi)銷的大趨勢已經(jīng)不可逆轉，中國價格向中國價值轉型的大趨勢也不可逆轉，而這種轉型的最關鍵一步，或者說是轉型的第一步，應該是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

    只有商業(yè)模式的創(chuàng)新，我們紡織企業(yè)的轉型，才轉得有價值，才轉得更有含金量，同時，其風險也更小。