這是最好的時(shí)代，這也是最壞的時(shí)代;這是希望的春天，這也是失望的冬天……當(dāng)歷史翻開(kāi)2009年的嶄新一頁(yè)，這一段話再一次被證明為經(jīng)典。

　　剛剛過(guò)去的2008年，房地產(chǎn)市場(chǎng)前所未有的整體低迷，美國(guó)次貸危機(jī)進(jìn)一步深化引發(fā)了全球金融風(fēng)暴，而中國(guó)的家紡行業(yè)也在這場(chǎng)激蕩中從無(wú)序松散的競(jìng)爭(zhēng)走向行業(yè)洗牌的十字路口，行業(yè)發(fā)展的軟肋也日漸暴露出來(lái)。

　　一位在家紡行業(yè)從事多年銷(xiāo)售工作的王經(jīng)理說(shuō)，家紡業(yè)前幾年的日子太好過(guò)了，而如今行業(yè)飛速發(fā)展下的弊病，如市場(chǎng)混亂、企業(yè)管理水平落后、產(chǎn)品附加值低、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)能力弱等全都暴露了出來(lái)。09年家紡行業(yè)的日子會(huì)很難。

　　林孝建認(rèn)為缺乏品牌核心價(jià)值力是家紡企業(yè)的最大軟肋

　　水星控股副總裁林孝建則認(rèn)為，這場(chǎng)“寒冬”讓很多企業(yè)對(duì)自己未來(lái)的發(fā)展重新進(jìn)行思考和定位。對(duì)于家紡企業(yè)來(lái)說(shuō)，最值得深思的就是品牌建設(shè)方面的問(wèn)題。

　　林孝建接著給出了一組數(shù)據(jù)：2007年整個(gè)中國(guó)家紡的產(chǎn)值是7900億人民幣，而出口只有200多億美元，而且其中大部分是貼牌生產(chǎn)的，做的OEM。通過(guò)這個(gè)數(shù)據(jù)的分析，我們可以看出，中國(guó)的家紡品牌，在整個(gè)世界家紡行業(yè)中是處于弱勢(shì)的，這也是我們中國(guó)家紡參與整個(gè)世界家紡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)明顯短板。

　　什么是企業(yè)的核心價(jià)值?林孝建認(rèn)為，這首先體現(xiàn)在底蘊(yùn)方面。底蘊(yùn)就是指文化。有人曾說(shuō)，首先是民族的東西，才能是世界的東西。也就是講究“個(gè)性”。家紡產(chǎn)品在很多方面，不管是國(guó)內(nèi)的還是國(guó)外的，都有一些共性。在以共性為基礎(chǔ)的前提下，一定要有個(gè)性的表達(dá)，也就是區(qū)別于別的家紡品牌的獨(dú)特的東西是什么?讓消費(fèi)者一看到這個(gè)品牌就產(chǎn)生相關(guān)的聯(lián)想，這個(gè)核心價(jià)值，也就是我們經(jīng)常說(shuō)到的企業(yè)要有一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，人無(wú)我有，人有我優(yōu)的。

　　而對(duì)于如何提高家紡產(chǎn)品的核心價(jià)值力，羅萊家紡副總裁錢(qián)衛(wèi)認(rèn)為，冬天已經(jīng)來(lái)了，對(duì)于家紡企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先要做好兩件事情：第一件是要如何去適應(yīng)它。承認(rèn)它的到來(lái)，然后考慮如何快速的去適應(yīng);第二個(gè)是要變革�？焖侔炎约喝谌氲竭@個(gè)環(huán)境中去，并制定出切實(shí)可行的措施。這樣，家紡企業(yè)才能真正度過(guò)這個(gè)金融危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)“寒冬”。

　　對(duì)于什么樣的企業(yè)才能順利過(guò)冬?錢(qián)衛(wèi)提出，那一定是練好內(nèi)功的，準(zhǔn)備好了過(guò)冬的企業(yè)會(huì)留到最后。另外，他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)，一定是要堅(jiān)持做自己擅長(zhǎng)的事情，并且更加聚焦于自己擅長(zhǎng)和專長(zhǎng)的事情，才會(huì)生存到最后。同時(shí)，只有專注于做品牌發(fā)展的，并且始終堅(jiān)持走品牌發(fā)展道路的企業(yè)，才會(huì)剩下來(lái)。而仍然按老的思維模式和行動(dòng)策略來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的，則可能會(huì)出現(xiàn)一些危險(xiǎn)。