9月10日9點(diǎn)30分，距羅萊家紡通過首發(fā)申請剛好一年，隨著深交所交易大廳羅萊創(chuàng)始人薛偉成敲響上市的鐘聲，羅萊家紡長達(dá)一年的IPO之旅宣告落幕。
    去年的金融危機(jī)，讓羅萊的上市進(jìn)程整整推后了一年，不過新股停發(fā)并沒有讓公司放慢腳步，相比多數(shù)同行業(yè)績大幅下滑，羅萊卻以穩(wěn)健的策略收獲15%左右的增長，雖然這一數(shù)據(jù)比往年同期有所下降。正如公司總裁薛偉斌所言，這正是檢驗羅萊經(jīng)營管理實力的大好機(jī)會。顯然，羅萊以其一貫處變不驚的穩(wěn)健風(fēng)格和多年積蓄的行業(yè)實力經(jīng)受住了考驗。而此次羅萊A股成功發(fā)行，終于讓期待已久的國內(nèi)家紡第一股實至名歸，IPO后的羅萊，再次以領(lǐng)航者的姿態(tài)進(jìn)入公眾的視野。
    家紡業(yè)的機(jī)會獵手
    通過對一系列市場機(jī)會的把握和成功的運(yùn)作，羅萊從跟隨到領(lǐng)先，2004年開始已經(jīng)全面超越對手。據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會公布的數(shù)據(jù)，羅萊自2005年開始已連續(xù)4年蟬聯(lián)“國內(nèi)同類產(chǎn)品市場占有率第一位”。近年來家紡行業(yè)面臨僧多粥少的局面，行業(yè)前10位品牌市場份額總和不足30%，排名第一的羅萊也只占5.98%�！皢螐氖袌龇蓊~和銷量看，羅萊還未做到絕對領(lǐng)先，國內(nèi)家紡正處于高速成長期，市場空間和機(jī)會還很大，小品牌也可以獲得不錯的生存”�！暗�羅萊這些年所取得的業(yè)績不是靠掠奪式開發(fā)和透支市場獲得的。這和其他品牌有很大不同，我們在把握機(jī)會的同時，更注重系統(tǒng)優(yōu)勢和核心競爭力的打造”，同為公司創(chuàng)始人的薛偉斌這樣認(rèn)為。
    輕資產(chǎn)的商業(yè)新法
    根據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計，在整個紡織服裝產(chǎn)業(yè)的贏利分布中，生產(chǎn)加工只占10%，其余35%和55%的贏利分別由品牌和渠道兩個環(huán)節(jié)獲得。
    在羅萊家紡的商業(yè)模式中，其多年著力打造的加盟連鎖體系無疑是輕資產(chǎn)的重要體現(xiàn)。“企業(yè)發(fā)展的初期，借助加盟商手中的資金和店鋪，可以更快速的幫助品牌拓展當(dāng)?shù)厥袌�，而公司則可以集中資金財力投入在研發(fā)、品牌、渠道等高附加值領(lǐng)域。所以羅萊到目前采用的還是以加盟為主、直營為輔的復(fù)合渠道模式。加盟渠道在羅萊發(fā)展初期作出了很大貢獻(xiàn)。”薛偉斌如是說。
    羅萊的加盟渠道模式的成功，直接得益于其網(wǎng)羅了行業(yè)內(nèi)最大量的優(yōu)質(zhì)客戶，其中不乏與羅萊一起成長起來的眾多加盟商，而牢牢吸引這些客戶的根本，則是總部多年來形成的成熟的加盟連鎖管理模式。羅萊與加盟商之間建立了扁平化垂直管理，總部提供從研發(fā)、生產(chǎn)、訂單、物流、銷售、推廣、培訓(xùn)等在內(nèi)的一站式貼身服務(wù)。市場導(dǎo)向的高效供應(yīng)鏈系統(tǒng)則可以在第一時間掌握全國各零售終端的銷售與庫存，從而做到對市場快速反應(yīng)。
    這種直接面向零售終端的服務(wù)和支持系統(tǒng)大大提升了加盟商的單店經(jīng)營能力和管理能力。加盟店對總部的專家服務(wù)形成依賴，而公司則可以籍此更好地管控渠道。
    上市之后的加速跑
    根據(jù)上市規(guī)劃，羅萊此次A股募集的資金主要用于3個方面，即家紡生產(chǎn)基地擴(kuò)建項目、直營連鎖營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目和研發(fā)設(shè)計中心建設(shè)項目，預(yù)計未來3年羅萊可實現(xiàn)復(fù)合增長率達(dá)35. 95%。專家指出，上市可以幫助羅萊進(jìn)入以資本帶動企業(yè)發(fā)展的快速通道，進(jìn)一步強(qiáng)化其在國內(nèi)市場的核心優(yōu)勢和競爭地位。
    羅萊募集的9個多億資金中，將有相當(dāng)一部分用于直營渠道建設(shè)，計劃新增3家直營旗艦店、10家直營主力店、65家直營基礎(chǔ)店和58家直營商場專柜。
    薛偉斌毫不諱言家紡的特許加盟制比較適合企業(yè)發(fā)展的初期。但是隨著公司規(guī)模逐步壯大，加盟店在實現(xiàn)公司快速擴(kuò)張和戰(zhàn)略布局方面就顯得力不從心。多年的跑馬圈地，多數(shù)家紡企業(yè)追求網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量大于質(zhì)量，加盟體系游離在公司管理之外，稍有疏忽，即很難掌控。
    通過總部直營方式在加盟商無法達(dá)到的中心城市和一線城市搶占優(yōu)質(zhì)的店鋪資源開設(shè)直營店，與二三線城市的加盟店形成互補(bǔ)，并利用樣板店的示范和輻射作用推動加盟店的精耕細(xì)作，更好地提升零售終端的運(yùn)營水平。
    “今后我們?nèi)匀粓猿忠约用藶橹�、直營為輔的渠道策略，加盟店將依然會保持比較快速的增長。發(fā)展直營店，則有助于提升整個渠道網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)量和抗風(fēng)險能力，同時也可以提高公司整體的贏利水平�！毖�偉斌這樣總結(jié)。在繼續(xù)渠道擴(kuò)張的同時，薛偉斌當(dāng)前更關(guān)注的是終端門店的零售業(yè)績：“這是家紡行業(yè)實現(xiàn)內(nèi)生性增長的根本，在提升店面形象的基礎(chǔ)上，我們還將加大營銷推廣和品牌宣傳投入，通過提升單店競爭力快速打造羅萊在各個市場的強(qiáng)勢地位�！�
    上市后的羅萊儼然構(gòu)建起屬于自己的家紡帝國，品牌、終端、渠道、產(chǎn)品這些傳統(tǒng)的做法在資本的助推下又被羅萊賦予了新的商業(yè)定義。