50集電視連續(xù)劇《李小龍傳奇》，讓國人再次目睹了英雄的成長歷程，認識到偉大是在持續(xù)創(chuàng)新、忍受痛苦和勇創(chuàng)第一中煉成的，沒有人能夠隨隨便便成功。李小龍讓國人最感動的是他的那句口頭禪“我絕不會說我是天下第一，可是，我也絕不會承認我是第二”，是的，做第一，只有做第一才能成為萬眾矚目的焦點，才能擁有無限的影響力;做第一，只有做第一才有大贏的機會;不能做第一，就需要尋找可以成為第一的戰(zhàn)場。想做第一是每一個企業(yè)的追求，正確做第一才是最終勝出的關(guān)鍵!萬世緣可以做到第一的戰(zhàn)場在哪里呢?萬世緣的第一之路應該如何走呢?

　　現(xiàn)在，家紡行業(yè)的準第一是羅萊家紡，為何人們會把羅萊定為第一呢?主要是兩個指標：一個指標是品牌知名度高，品牌知名度高的標志也有兩個，一個是廣告打得響、覆蓋人群多，另一個是店面數(shù)量多;另一個指標是年度總銷售量。

　　萬世緣要趕超羅萊，也必然需要從這兩個指標上超越之，一個是品牌知名度，一個是年度總銷量，夢想一步登天，顯然不現(xiàn)實;那么，是否意味著萬世緣就不能翻越這座高山了呢?我曾經(jīng)說過，現(xiàn)在的老大存在的唯一目的就是創(chuàng)造一個新的老大，世界第一的老劍客并不害怕老二，卻害怕從未拿過劍的未知對手，因為這些人從不做應該做的事，常常攻其不備，出奇制勝。

　　萬世緣如何出奇制勝做“第一”?

　　萬世緣的第一大道，也許是這樣：一是萬世緣可以做“單套銷量冠軍”;二是萬世緣可以做“單店銷量冠軍”;三是萬世緣可以做“區(qū)域第一品牌”。那么，萬世緣能做到嗎?

　　整個家紡行業(yè)已經(jīng)步入產(chǎn)品同質(zhì)化的困境，你有我有全都有，既然如此，大家產(chǎn)品都差不多，唯有拼性價比，看誰的產(chǎn)品更實惠了;既然在單品上，要比出個高低來已經(jīng)很難了，那么，萬世緣可以從套裝上實現(xiàn)突破，成為家紡行業(yè)的“單套銷量冠軍”。

　　羅萊家紡招商的時候，經(jīng)常拿無錫那個年銷售額超千萬的經(jīng)銷商作為榜樣來說事，為何已經(jīng)成為第一品牌的羅萊，還要多此一舉呢?因為，經(jīng)銷商選擇加盟品牌的時候，從品牌角度首選一定是羅萊，可是，經(jīng)銷商代理一個品牌的目的，不是為了充大款，掙面子，而是為了掙到錢，要掙到錢，自然要看單店銷量，所以，經(jīng)銷商看似要的是品牌，本質(zhì)上要的還是銷量!萬世緣或許沒有本事在短期內(nèi)把總銷量做大，超過羅萊，卻完全可能從單店銷量上超越羅萊，成為家紡行業(yè)的“單店銷量冠軍”!譬如報喜鳥西裝，在鞍山開設(shè)了當?shù)刈畲蟮膶Ｙu店，600平方，年營業(yè)額達到5000萬元，當?shù)厝艘源﹫笙缠B西服為榮。

　　很多家紡大品牌從一線城市下沉到二三線城市的時候，往往發(fā)現(xiàn)，自己的品牌優(yōu)勢并沒有多少表現(xiàn)，因為這些品牌在落下來的時候，品牌勢能隨之降低，結(jié)果被迫加入價格混戰(zhàn)!萬世緣品牌也許一時還無法在全國起勢，卻可以在一個某些城市從品牌位勢上超越羅萊，成為“區(qū)域第一品牌”!譬如內(nèi)行行業(yè)的暖倍兒，原來不過是保暖內(nèi)衣大王俞兆林的一個區(qū)域經(jīng)銷商，后來自創(chuàng)了暖倍兒品牌，采取小池塘里釣大魚的策略，重點在大連、沈陽等少數(shù)幾個城市精耕細作，成為這些城市的第一品牌。

　　想想看，如果萬世緣可以在一個地級市，用一個店的成本，將單店銷量做到3000萬，并把一定比例的利潤，用來滾動打響品牌，那么，萬世緣是不是就成為這個地級市的第一家紡品牌了呢?

　　既然萬世緣可以在一個地級市成為冠軍，那么，賺錢效應和品牌效應這兩個核彈引爆后，自然會向周邊地級市輻射，如滾雪球一般，如此滾動發(fā)展下去的話，萬世緣只需要發(fā)展到40個地級市，就可以完成10億元以上的年銷售量，一舉超越羅萊家紡!世界首富巴菲特就是這樣滾成的!

　　需要多長時間呢?第一年試點成功，第二年鞏固試點的基礎(chǔ)上，再發(fā)展3個地級市，到了第三年，就可擴展到12家，第四年就可一步到位，直接擴展到40家，第五年，萬世緣將成為其他品牌無法超越的絕對領(lǐng)先品牌，因為萬世緣不是吹出來的大泡泡，而是實實在在的大水庫，加盟商們渴望無限的大水庫，解渴!

　　萬世緣如何成就“雙料冠軍”?

　　隨著家紡行業(yè)日益成熟，家紡消費逐步升溫，加入競爭的家紡品牌也越來越多，此時，消費者最頭痛的是什么呢?應該選哪一個品牌呢?應該選什么產(chǎn)品呢?消費者在購買家紡時，普遍存在“選擇之惑”，無所適從!

　　這從互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的發(fā)展歷程，或許可以有所借鑒，中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的發(fā)展是從鋪網(wǎng)線開始的，在那個“想網(wǎng)”的年代，人們翹首企盼“網(wǎng)絡(luò)”能早一天鋪到自己的家門口。令人驚異的是，不出幾年，網(wǎng)線真的鋪到了身邊，問題不再是有沒有，而是愿不愿的問題了，只要你愿意，買臺電腦，連上線就可以直通信息高速公路。后來，人們發(fā)現(xiàn)，只連上網(wǎng)，如果沒有自己想要的信息，等同于沒有，于是應需產(chǎn)生了搜狐、網(wǎng)易等一大批“門戶”網(wǎng)站，引發(fā)了最早的一批網(wǎng)絡(luò)淘金潮。隨著門戶網(wǎng)站的巨增，同質(zhì)化競爭日益激烈，網(wǎng)上的信息已經(jīng)從一條條小溪匯聚成茫茫大海。人們上網(wǎng)開始感到無所適從，如何優(yōu)選出自己真正需要的信息成了頭等大事，于是近年GOOGLE、百度等專業(yè)“搜索”網(wǎng)站開始展露頭角。人們上網(wǎng)的習慣隨之發(fā)生巨變，不再是從搜狐、新浪等門戶網(wǎng)站開始瀏覽，而是通過搜索網(wǎng)站進行“主題搜索”。

　　從互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的發(fā)展歷程，基本可以透視家紡行業(yè)目前所處的發(fā)展階段，家紡行業(yè)基本上，也已經(jīng)到了“主題搜索”的階段;如果萬世緣可以解決消費者的“選擇之惑”，想想看，消費者會首選哪一個品牌，哪一種產(chǎn)品呢?那么，萬世緣如何來解決消費者的“選擇之惑”呢?

　　這從白酒行業(yè)的解決方案，或許可以有所領(lǐng)悟。對于白酒行業(yè)來說，各品牌的目標消費群重疊較多，如何讓消費者的眼里只有你呢?你可能在廣告里說了，我的酒口感好、品質(zhì)佳，但在消費者品嘗前，這是無法判定的。消費者選購白酒時，一般是先從價格帶開始大體選定后，再進行品牌選擇的。譬如，在餐廳，如果是好朋友之間聚會，點白酒時，過得去就可以了，沒有必要一定是茅臺、五糧之類的，五十元左右的價格帶是首選，然后才會在這個價格帶內(nèi)，再選定哪一個品牌;如果是商務(wù)宴請、招待貴賓的話，那么，首先確定的價格帶必然是100元以上的，否則，既有失自己的面子，也對貴賓不敬，更可能危及自己的生意。可見，在白酒消費過程中，價格帶的選擇是置前的，比品牌選擇更加重要。

　　返觀家紡行業(yè)，家紡行業(yè)的所謂第一品牌羅萊家紡，市場占有率還不到10%，這意味著這個第一品牌只是業(yè)內(nèi)人士心中的第一品牌，而未必是消費者心中的第一品牌。當下，消費者選擇家紡產(chǎn)品，基本上也是把價格選擇放在品牌選擇之前的，實惠選擇為主，并不是消費者不想從品牌上選擇，而是不知道哪個品牌的產(chǎn)品最適合自己?為何會出現(xiàn)這種情況呢?特別是在二三線城市，很多家紡的品牌宣傳力度并沒有在一線城市那么強勢，羅萊、夢潔等前幾位的品牌，都是近年來才開始把渠道下沉的，所以，在二三線城市，萬世緣與這些家紡大牌的差距并沒有那么大，這就給萬世緣提供了從價格帶和品牌強度上崛起的機會和空間。

　　萬世緣如何從價格帶上實現(xiàn)突破呢?先看看格蘭仕這個價格屠夫是如何做的?談到格蘭仕，很多人就會聯(lián)想到永不休止的連續(xù)價格戰(zhàn)，如果你的聯(lián)想再豐富一些，腦海里可能會浮現(xiàn)出一個滿臉疤痕的黑屠夫手里拿把大砍刀的圖像，砍刀上明碼標著“血本降價”。價格戰(zhàn)對于中國企業(yè)來說，雖然司空見慣了，可是提起這個字眼，仍然是心有余悸，因為很多潛力巨大的行業(yè)、很多盈利豐厚的產(chǎn)品，都是被價格戰(zhàn)給打死、乃至茍延殘喘的。但是，格蘭仕玩的價格戰(zhàn)，非但沒有把微波爐行業(yè)打死，卻反而把微波爐行業(yè)激活了，這是為什么呢?此價格戰(zhàn)和彼價格戰(zhàn)，有何不同之處呢?很多行業(yè)打的價格戰(zhàn)多是被迫參與的盲目價格混戰(zhàn)，而格蘭仕玩的價格戰(zhàn)，卻是主動發(fā)起的有清晰戰(zhàn)略目標和目的的結(jié)構(gòu)價格戰(zhàn)。格蘭仕是怎么設(shè)計的呢?格蘭仕的結(jié)構(gòu)價格戰(zhàn)是這樣規(guī)劃的：當其生產(chǎn)規(guī)模達到200萬臺時，就將自己的出廠價，設(shè)定在其他生產(chǎn)規(guī)模為100萬臺的企業(yè)的成本價以下;當其生產(chǎn)規(guī)模達到500萬臺時，就將自己的出廠價，又降低到其他生產(chǎn)規(guī)模為250萬臺的企業(yè)的成本價以下;而當生產(chǎn)規(guī)模達到800萬臺時，又把自己的出廠價，降到其他生產(chǎn)規(guī)模為400萬臺的企業(yè)的成本價以下，依此類推。也就是說，格蘭仕的每一次降價都不是盲目的跟風降價，而是有目標、有目的的全線、大規(guī)模降價。很明顯，這個結(jié)構(gòu)降價策略，是針對競爭對手設(shè)計的，目標很明確，也夠狠，就是把自己的出廠價定在生產(chǎn)規(guī)模不及自己的對手的成本價之下，目的也很明晰，也夠黑，就是要把對手的利潤給壓縮到負數(shù)，讓其無利可圖，自行退出市場，同時，也把相應規(guī)模以下的新投資變成雞肋，要想進入這一市場，就需要投巨資達到更大的生產(chǎn)規(guī)模。這種結(jié)構(gòu)化降價，不僅把原有市場中的企業(yè)逐步清除出局，同時，也逐步提高了進入這個市場的門檻，可謂一箭雙雕。

　　現(xiàn)在，整個家紡行業(yè)已經(jīng)開始步入價格混戰(zhàn)時代，萬世緣當下還沒有能力從全局上模仿格蘭仕做一個價格屠夫，卻可以在單套上實現(xiàn)!為何萬世緣可以做到在單套上做一個價格屠夫呢?你注意了沒有，格蘭仕打價格戰(zhàn)的支點在于量能，量大自然可以薄利多銷，簡單說來，就是規(guī)模效應。同樣，在家紡行業(yè)，現(xiàn)在大多數(shù)品牌做單套，主要還是追求高利潤率，也就是追求在每一套上的獲利最大化，這就給萬世緣提供了機會，萬世緣可以撇開單套的高利潤率，而是追求單套的高銷量，追求總利潤最大化，而不是追求每套上的利潤率最大化，這樣才能同時做成“雙料冠軍”——“單套銷量冠軍”和“單店銷量冠軍”!

　　既然萬世緣要在價格上動刀，要開創(chuàng)單套冠軍，是否意味著就一定打低價呢?從中國整體女裝的發(fā)展趨勢來看，整體價格走勢基本是上升趨勢，以冬季大衣為例，在中檔市場，2006年最高六百多，2007年七百多，2008年主流是一千多的了。從市場容量變化趨勢來看，高端市場在不斷增大，中檔市場也越來越大，很多女性，從小女孩開始，隨著收入的增加，品味也在逐步提升，也會越來越趨向購買強勢大品牌。中國家紡行業(yè)呢?雖然現(xiàn)在很多品牌被迫把價格逐步下調(diào)，但是暗地里都在謀求在中高檔市場的地位和份額，很簡單的道理，低端的利潤已經(jīng)彈性很小，往下一壓就是虧損，只有中高端才是利潤區(qū)，所以誰也不會放棄，也只能往上走，而且，中高端市場隨著消費升級，市場容量將逐步放大!所以，萬世緣動刀子的部位，未必是類似格蘭仕的低端，而是中高端!那么，是否意味著萬世緣要在中高端主打很多種套裝呢?譬如全線套裝：黃金搭配5888，全家福4888，幸福同享3888，精彩快樂2888，緣份魅力1888，看似很全，覆蓋了中、高、低所有價格帶，好像很好，其實，如果這五種價格帶往店里一擺，消費者就暈了，再次陷入無所適從的“選擇之惑”。

　　為了看清這個問題，我講一個葡萄酒行業(yè)的例子：在美國葡萄酒廠家齊打“高雅文化”牌的時候，澳大利亞黃尾葡萄酒進入美國市場后，卻一反常態(tài)，瞄準這些被“高雅葡萄酒”嚇暈的潛在消費人群，推出一種老少皆宜的飲料型葡萄酒，去掉“高雅”外衣，把那些原來喝啤酒、雞尾酒的俗人引入葡萄酒市場，只用了三年的工夫，銷量就飆升至美國第一。美國葡萄酒零售商為大眾提供了多種葡萄酒酒，但對普通消費者而言，這些選擇是反而令他們不知所措，望而卻步。酒瓶外觀都相同，標簽上故弄玄虛地印著制酒工藝術(shù)語，只有那些專家或內(nèi)行的愛好者才能明白，可供選擇的種類又那么多，以至于零售店里的推銷員都搞不明白，不知如何向困惑的顧客推薦酒品。另外，貨架上一排排的酒讓消費者感到疲倦而氣餒，選酒成了一個艱難的過程，讓普通客戶感到難以把握。黃尾改變了這一切，它創(chuàng)造了簡便的選擇。它大大減少了葡萄酒的品種，只推出了兩種選擇：在美國最受歡迎的白葡萄酒莎當妮酒，以及一種雪瑞芝紅酒。它去掉了瓶子上印制的所有技術(shù)術(shù)語，只留下醒目而簡單的非傳統(tǒng)標簽，在黑色的背景上用鮮亮的橙黃色畫了個袋鼠。外包裝盒同樣色彩亮麗，盒子兩側(cè)印著黃尾字樣。這樣的盒子除了作為包裝，同時也吸引著人們的眼球，并不會使人望而卻步�？梢姡�黃尾葡萄酒之所以能夠創(chuàng)造爆銷神話，很重要的一點，是它幫人們解決了“選擇之惑”，它沒有像很多葡萄酒品牌那樣一下子推出十幾個、乃至幾十個品種，而是只有簡單的兩個品種。

　　為何只有兩個品種，而不是更多呢?就像信用卡有金卡和銀卡之分一樣，很多商品也將價格設(shè)計成兩個檔次，準高級型和標準型兩種，這樣一來，就不存在買與不買的選擇，直接就進入到選擇A，還是選擇B的階段，所以購買率會很高。同時，因為的確有一些客戶非貴的東西不買，所以平均購買價格也能得到提高。經(jīng)過以上分析，萬世緣單套突破，可以選擇一高、一中，兩個套裝，以免過多，又讓消費者陷入“選擇之惑”。

　　崔濤，中國最早的咨詢策劃人之一，“集成贏銷模庫”創(chuàng)建者，曾經(jīng)運作過數(shù)十家集團公司，通過模式創(chuàng)新、戰(zhàn)略贏銷、品牌重塑、價值創(chuàng)新、流程改造、資本運營、強勢突破等措施，打破常規(guī)、重定游戲規(guī)則、化不可能為可能，助力其贏利能力快速提升，步入良性循環(huán)軌道，開創(chuàng)了適合本土企業(yè)需求的低投入、零風險、高收益的新咨詢模式。

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