1、企業(yè)的研發(fā)和設(shè)計(jì)是質(zhì)量管理的基礎(chǔ)。豐田的汽車不是哪一輛或者哪一條線上的產(chǎn)品出現(xiàn)的問(wèn)題，也不是哪一個(gè)制造環(huán)節(jié)的問(wèn)題，而是整體設(shè)計(jì)的缺陷。對(duì)于我們的產(chǎn)品，我們質(zhì)量管理一直追求的是過(guò)程的低降等率和成品檢驗(yàn)的無(wú)漏檢。產(chǎn)品整體設(shè)計(jì)的缺陷導(dǎo)致質(zhì)量控制不穩(wěn)甚至引起客戶投訴卻很難通過(guò)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的把關(guān)予以發(fā)現(xiàn)。前幾年，一批數(shù)量較大的產(chǎn)品的退貨，就是因?yàn)?a target=_blank href='/Tag/CFFBB7D1D5DF/' target=_blank >消費(fèi)者在使用過(guò)程的問(wèn)題，導(dǎo)致把所有產(chǎn)品退回處理。這批產(chǎn)品不存在漏檢，外觀質(zhì)量也很好，但整體的缺陷導(dǎo)致嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題。

　　2、品質(zhì)管理需要常抓不懈、居安思危。“召回門”的實(shí)質(zhì)是“質(zhì)量門”。嚴(yán)格的品質(zhì)管理和領(lǐng)先的成本控制是豐田得以成功的利器。豐田的召回事件正是其全球化戰(zhàn)略下產(chǎn)能擴(kuò)張與成本控制難以協(xié)調(diào)的一次集中爆發(fā)。領(lǐng)先的品質(zhì)管理可以成就一個(gè)偉大的企業(yè)，反之也可以使來(lái)之不易的成績(jī)毀于一旦，這樣的事例比比皆是。對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有質(zhì)量，市場(chǎng)份額再高，也只能“盛名之下，其實(shí)難副”，品質(zhì)管理必須常抓不懈。大家反過(guò)來(lái)想想，像豐田公司這樣盛名的企業(yè)尚且還有一些質(zhì)量問(wèn)題，對(duì)照制造業(yè)的楷模，我們需要自我挖掘和改善的是否應(yīng)該很多很多。

　　3、規(guī)模擴(kuò)張對(duì)質(zhì)量管理的影響。據(jù)報(bào)道過(guò)去十年，豐田迅速擴(kuò)大規(guī)模，海外生產(chǎn)的車輛由2000年的175萬(wàn)輛猛增至最高峰時(shí)的2007年430萬(wàn)輛。在生產(chǎn)規(guī)模急速擴(kuò)張中，產(chǎn)業(yè)鏈拉長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改變，管理風(fēng)險(xiǎn)和成本增加。面對(duì)擴(kuò)張后資源價(jià)格上漲的困局和人力成本上升的態(tài)勢(shì)，豐田選擇了將大量工作外包。一些海外生產(chǎn)基地和零部件提供商成為日本傳統(tǒng)品質(zhì)管理鞭長(zhǎng)莫及之處，成為豐田汽車品質(zhì)下降的致命傷。這則報(bào)道，同樣提醒我們質(zhì)量管理不能有盲區(qū)，不能放松對(duì)任何外協(xié)工廠和供應(yīng)商的質(zhì)量管理。

　　4、第一位是質(zhì)量，第二位是數(shù)量。據(jù)報(bào)道豐田公司規(guī)模快速擴(kuò)張?zhí)岣吡松�產(chǎn)成本，豐田新工廠的折舊費(fèi)高達(dá)百億美元，形成巨大的財(cái)務(wù)壓力。這意味著豐田一旦開(kāi)工率不足70%，就會(huì)滑入虧損的泥潭。各條生產(chǎn)線的生產(chǎn)數(shù)量超出合理水平，事故爆發(fā)成為必然。對(duì)照我們目前的毛巾生產(chǎn)形勢(shì)，產(chǎn)量成為最突出的瓶頸。如何迅速提高我們的織造產(chǎn)量、縫制能力是我們最為關(guān)注的。形成有效的產(chǎn)量必須是靠質(zhì)量保證的，因此目前我們必須更關(guān)注數(shù)量的有效性，減少返工。

　　5、從汽車問(wèn)題談到毛巾生產(chǎn)，雖然有些區(qū)別和遷就，但是質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的根源和質(zhì)量管理的理念是相近和相通的，希望以此能為大家今后的工作提供一些啟示。