近日，位于北京東長安街12號的中國紡織工業(yè)協(xié)會大樓里的幾間會議室?guī)缀醣徽紳M了，其中一間會議室里，記者們早早趕來等待一個對于整個業(yè)界來說非常重要的官方消息，那就是2011全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會的即將召開，對于中國紡織服裝企業(yè)來說，又到了一年當(dāng)中極其重要的供應(yīng)鏈體檢季，他們迫切想知道有沒有更好的供應(yīng)鏈管理辦法來達到價值最大化，同時，他們也從來不會放過任何一個尋找更佳合作伙伴的機會。中國紡織工業(yè)協(xié)會副會長孫瑞哲準(zhǔn)時來到會場，面對供應(yīng)鏈管理這個目前在學(xué)術(shù)界廣有爭議的話題，孫瑞哲顯然是有備而來。

　　企業(yè)個體誰更具有主導(dǎo)權(quán)

　　從企業(yè)個體的角度來講，供應(yīng)鏈的定義應(yīng)該是圍繞核心企業(yè)而來的，指通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中。它是將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式。

　　白領(lǐng)的掌門人苗鴻冰就曾經(jīng)把自己的企業(yè)在供應(yīng)鏈上的位置定位在具有主導(dǎo)地位的核心企業(yè)上，他認為在供應(yīng)鏈管理上，白領(lǐng)應(yīng)該按照核心企業(yè)的規(guī)則運作。比如：白領(lǐng)的設(shè)計是意大利人做，白領(lǐng)的面料是法國人做，白領(lǐng)的市場營銷是全球的策劃公司來做，包括廣告，包括模特都是利用全球最優(yōu)秀的人和最優(yōu)秀的公司。而白領(lǐng)的服裝之所以賣得貴，他認為是因為白領(lǐng)有著一個強大的供應(yīng)鏈支撐。

　　無疑，在點對點的供應(yīng)鏈上，核心企業(yè)在理論上具有主導(dǎo)權(quán)。孫瑞哲認為，從好的方面講，供應(yīng)鏈里面的核心企業(yè)通過供應(yīng)鏈控制形成價值最大化。從嚴(yán)酷的方面看，利益容易向主導(dǎo)方集中，而風(fēng)險容易向另一方轉(zhuǎn)嫁。也就是誰是強勢，誰能主導(dǎo)這個供應(yīng)鏈，誰能掌控利益，同時把風(fēng)險向別人去轉(zhuǎn)嫁。在供應(yīng)鏈上的主導(dǎo)方一般是終端品牌，當(dāng)然也有一些上游的企業(yè)由于擁有核心資源和技術(shù)實力，進而成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)方，如杜邦。而全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會在某種程度上傾向于使品牌商與供應(yīng)商形成一種共贏的平衡關(guān)系。

　　記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這種共贏關(guān)系在成功的核心企業(yè)供應(yīng)鏈管理實踐中已經(jīng)形成共識。苗鴻冰把這種供應(yīng)鏈管理過程中的共贏形容為是一種門當(dāng)戶對的合作，白領(lǐng)現(xiàn)在不可能和世界比白領(lǐng)更優(yōu)秀的人和更優(yōu)秀的公司合作，也不能和世界上不如白領(lǐng)的人和公司合作，只有門當(dāng)戶對，才能在供應(yīng)鏈管理上共同獲利，否則建立起來的供應(yīng)鏈可能是不健康的。

　　產(chǎn)業(yè)范疇慢周期應(yīng)對快時尚

　　有這樣一組數(shù)據(jù)，一般服裝企業(yè)提前6個月發(fā)布流行趨勢，面料企業(yè)要提前12個月左右發(fā)布流行趨勢，而紗線企業(yè)要提前18個月發(fā)布流行趨勢，為什么會這樣呢？孫瑞哲認為，越往產(chǎn)業(yè)鏈上游，它所需要組織生產(chǎn)的周期就越長，專業(yè)名詞叫“計劃生產(chǎn)模式”；而越往下游，對市場需求或者訂單的快速反應(yīng)的要求就越高，專業(yè)名詞叫“接單生產(chǎn)模式”。他把這個現(xiàn)象稱為紡織服裝供應(yīng)鏈上慢周期與快時尚的矛盾。

　　如何解決這些矛盾，記者發(fā)現(xiàn)，有一些企業(yè)試圖控制整個供應(yīng)鏈。其中，以雅戈爾的全產(chǎn)業(yè)鏈模式為代表。短短幾年的時間，雅戈爾已經(jīng)通過合資或獨資的方式，打造了一條從棉花種植開始，一直延伸到紡紗、織布、印染、面料、成衣制造、設(shè)計、零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。用經(jīng)濟學(xué)家郎咸平的話講：雅戈爾現(xiàn)在除了沒有去放羊，其他與服裝行業(yè)有關(guān)的都干了。

　　對此，雅戈爾掌門人李如成的解釋是，以后的競爭不光是品牌、產(chǎn)品的競爭，更是產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的競爭。未來一段時間，生產(chǎn)企業(yè)是個稀缺資源，特別是有研發(fā)能力和快速反應(yīng)能力的工廠越來越少。

　　當(dāng)然讓業(yè)界津津樂道的除了雅戈爾全產(chǎn)業(yè)鏈模式的案例價值以外，還有一個關(guān)于供應(yīng)鏈管理層面上的進步還是倒退的討論，盡管沒有人給出確切的答案，但是，很顯然，雅戈爾不可能在龐大的紡織服裝供應(yīng)鏈上通吃。

　　那么，在整個產(chǎn)業(yè)的大背景下，什么是健康的供應(yīng)鏈模式呢？

　　孫瑞哲給記者們分析了國際紡織服裝供應(yīng)鏈大致經(jīng)歷的一個基本路徑：首先是前店后廠的模式，核心企業(yè)集設(shè)計、生產(chǎn)、銷售為一體；然后是生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)的脫離，核心企業(yè)把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包；再后來，有些品牌商把設(shè)計環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，這里以蘋果社會化的設(shè)計服務(wù)為代表，當(dāng)然以買手為主的快時尚企業(yè)也可以包括在內(nèi)；然后是第三方質(zhì)量檢測機構(gòu)的確立等等。從這個路徑來看，供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)越來越細分，越來越專業(yè)化，而相應(yīng)的供應(yīng)鏈優(yōu)化管理就變得越來越重要。

　　在供應(yīng)鏈的優(yōu)化上，有的企業(yè)選擇整合資源，而有的強勢企業(yè)選擇控制資源，雅戈爾顯然屬于后者。當(dāng)然，關(guān)于全產(chǎn)業(yè)鏈的整合與優(yōu)化無疑是全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會（乃至整個產(chǎn)業(yè)）所要極力解決的問題。

　　全球視野供應(yīng)鏈管理的四個轉(zhuǎn)變

　　在紡織服裝供應(yīng)鏈管理研究方面，有一個非常典型的全球化案例ZARA。盡管我們看到過不同版本的有著很多數(shù)據(jù)分解的ZARA的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，但是，ZARA的供應(yīng)鏈管理到底是怎樣的，仍然只有ZARA自己知道。我們能夠看到的是ZARA在全球范圍內(nèi)的快速反應(yīng)，她讓快時尚成為標(biāo)桿，但最近越來越多的人認為，ZARA也很有可能跌倒在快時尚上，尤其是連續(xù)7次出現(xiàn)質(zhì)量門事件以后，ZARA的粉絲們開始迷惑：ZARA到底怎么了？但明眼人一看便知：ZARA的供應(yīng)商出現(xiàn)了問題。

　　而即將于7月在紹興舉行的全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會的主題恰巧是：供應(yīng)商的選擇與優(yōu)化。中國紡織信息中心副主任伏廣偉認為，全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會旨在一年解決一個問題。今年將圍繞供應(yīng)商的選擇與優(yōu)化探討如何加強供應(yīng)商管理，通過選擇合適的供應(yīng)商，保證采購質(zhì)量，降低采購成本，造就企業(yè)的核心競爭力。他同時強調(diào)，未來的競爭是供應(yīng)鏈的競爭，每個國家都是供應(yīng)鏈的一部分，無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，無論是窮國還是富國，都身處其中。

　　那么，如何在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)供應(yīng)鏈的健康可持續(xù)發(fā)展呢？

　　孫瑞哲認為需要完成供應(yīng)鏈管理的幾個轉(zhuǎn)變：一個是從過去的點對點的供應(yīng)鏈管理向系統(tǒng)對系統(tǒng)、鏈條對鏈條的管理體系轉(zhuǎn)變；第二個是從原來相對比較封閉的買賣關(guān)系向開放平臺的資源共享轉(zhuǎn)變；第三個轉(zhuǎn)變是從有形的內(nèi)部質(zhì)量控制向無形的可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變；還有一個轉(zhuǎn)變是從無序的企業(yè)競爭行為向有序的企業(yè)主動承擔(dān)社會責(zé)任轉(zhuǎn)變。

　　有一點是可以肯定的：中國的紡織服裝企業(yè)早就是全球紡織服裝供應(yīng)鏈中不可缺少的重要一環(huán)，這可能正是全球紡織服裝供應(yīng)鏈大會建立的初衷，而未來將會怎樣呢？或許在7月份的大會現(xiàn)場我們可以找到答案。