2011年，中國股市的“跳水”年，深證成指從1月初的約12700點下滑至年底的8900點左右，跳水幅度約30%，但是仍然有個股跑贏大盤。

　　2011年1月初，羅萊家紡(002293.SZ)收盤價每股71元左右，到年底的12月30日，每股收盤報價75元，股價不但沒有跳水，還有6%左右的漲幅，總市值邁過100億大關(guān)，被認為是2012年最有可能爆發(fā)的潛力股。

　　股價的漲幅實際上遠遠沒有體現(xiàn)羅萊家紡2011年快速增長的態(tài)勢。羅萊家紡2011年業(yè)績快報顯示，當年該公司實現(xiàn)營業(yè)收入238,243.48萬元，利潤總額44,456.41萬元，歸屬于上市公司股東的凈利潤37,377.06萬元。作為家紡行業(yè)的第一品牌，羅萊無論在總收入還是利潤規(guī)模都已經(jīng)超過主要競品品牌的總和。

羅萊2011年度業(yè)績斐然 領(lǐng)銜家紡板塊羅萊現(xiàn)象　　

15個品牌組成家紡品牌陣列

　　羅萊家紡業(yè)績攀升的背景是中國家紡行業(yè)正在經(jīng)歷爆發(fā)式的增長。2007 年，中國的家紡行業(yè)產(chǎn)值達到7,849 億元，到2010年，我國家紡行業(yè)的生產(chǎn)總值達到15,000 億元左右，最近五年我國家紡行業(yè)一直以20%左右的速度高速增長，家紡行業(yè)在一定程度上成為紡織領(lǐng)域中最具有發(fā)展前景的行業(yè)之一。

　　盡管行業(yè)整體走勢令人心動，但是在市場機遇的把握上，各家企業(yè)的眼光和抓住機會的能力大相徑庭，最終的經(jīng)營業(yè)績因此也表現(xiàn)出大不同。以2010年上半年為例，面對相似的市場，羅萊家紡收入增長在50%以上，其他家紡企業(yè)收入只增長了19%。

　　與同行其他企業(yè)相比，羅萊的業(yè)績增長更加快速的基礎(chǔ)是多品牌戰(zhàn)略的有效實施。據(jù)估計，我國目前有大約 1%的人(1,300 萬左右)有足夠的收入以考慮購買高端家紡用品在內(nèi)精致趨優(yōu)產(chǎn)品，而隨著中國社會經(jīng)濟的進一步發(fā)展，未來中國我國的中高端消費者最終將達到1 億人；與此同時，在中國的中西部以及中小城市，還有大量消費者需要質(zhì)優(yōu)價廉的大眾化家紡產(chǎn)品，只有多品牌戰(zhàn)略才能適應(yīng)中國市場的千差萬別。

　　在羅萊家紡董事長薛偉成看來，家紡品牌要實現(xiàn)差異化，首要任務(wù)是“聚焦細分市場”。未來，家紡市場可以細分為奢華個性、精致時尚、大眾平價等多個子市場，企業(yè)要做的，則是認真評估這些子市場的發(fā)展?jié)摿�、現(xiàn)有規(guī)模、競爭狀況及自身能力與該市場的匹配度，讓目標消費群感到“物有所值”。

　　以羅萊為例，從前幾年開始，該公司便著手實施多品牌營銷策略。通過主品牌羅萊和其他代理、授權(quán)、收購的品牌，公司試圖為不同層次的消費者提供不能風格的家紡產(chǎn)品。具體說來，羅萊將目標市場以不同年齡、性別和消費能力進行細分，在此基礎(chǔ)上推出相應(yīng)的品牌組合。其中，主品牌羅萊定位于家紡用品中的中高端市場；來自澳大利亞的品牌喜來登主攻高端家庭的需求；意大利品牌意歐戀娜瞄準的是富豪家庭的奢侈需求；法國品牌尚瑪可針對的是年輕的時尚人群；迪士尼則滿足了兒童家紡市場的需求；而優(yōu)家則主要滿足主流大眾市場的需求。

　　品類組合實現(xiàn)“1+1>2”

　　目前羅萊家紡已形成包括羅萊在內(nèi)代理、授權(quán)及自主創(chuàng)建的15個專業(yè)家紡家居類品牌，多品牌格局已經(jīng)形成。如何讓數(shù)量眾多的品牌組合實現(xiàn)“1+1>2”而不是“1+1=2”甚至“1+1<2”的不利局面，成為薛偉成需要迫切解決的問題。

　　薛偉成開出的“藥方”是完善品類組合。羅萊發(fā)現(xiàn)，如今購買家紡用品的客戶中，很大一部分是剛買房的年輕人或喬遷新居的人，他們更加注重家居布置的整體性和個性化，希望購買成系列的家居用品。調(diào)查結(jié)果顯示，90%的消費者都希望在“一站式”的店鋪內(nèi)購物。于是，羅萊預(yù)測“大家居”時代即將來臨，品牌整體化是未來的大勢所趨。在店鋪內(nèi)，窗簾、床品和家居飾品必須進行組合搭配，才能給予消費者新的體驗。

　　羅萊因此在“大家居”的版圖內(nèi)引入新的品牌，包括歐洲的專業(yè)毛巾生產(chǎn)商Christy、葡萄牙衛(wèi)浴家紡Graccioza、歐洲家用芬芳生產(chǎn)商Millefiori。現(xiàn)有的十多個品牌因此構(gòu)成一個有機的整體。

　　“羅萊”品牌讓薛偉成成就了家紡行業(yè)的江湖地位，羅萊家紡要進一步做強做大，單一的“羅萊”品牌已經(jīng)顯得單薄，多品牌體系將讓羅萊家紡成長更具有爆發(fā)力，也減少公司業(yè)績大幅震蕩的風險。

　　在羅萊多品牌戰(zhàn)略推進的初期，羅萊公司的資源主要是向羅萊品牌集中傾斜，主品牌收入占比一直在80%以上。其他品牌都是按照羅萊品牌模式進行小規(guī)模的建制，各事業(yè)部獨立開拓市場，未與主品牌形成強有力的協(xié)同效應(yīng)，同時由于其大多定位在國內(nèi)一線城市中高端人群，一定程度上影響了擴張速度。

　　按羅萊公司2010年底制定的百億戰(zhàn)略規(guī)劃，到2016年，羅萊及旗下多品牌將實現(xiàn)100億銷售目標，其中多品牌占比將提升至52%。這意味著羅萊公司下一步會重點加大對旗下其他品牌的拓展力度，包括充分利用羅萊品牌多年形成的強大渠道資源及上市公司資金實力，通過主品牌帶動新品牌開店、羅萊多品牌家居店等方式推動其他品牌快速擴張。此舉已初見成效，2011年1-6月，羅萊公司其他品牌的收入增速比主品牌高出40個百分點。

　　銷售渠道快速擴張

　　在家紡用品市場，某種程度上，中高端家紡企業(yè)的競爭就是銷售渠道之爭。

　　羅萊推行加盟為主直營為輔的擴張策略，以多開店、快開店來實現(xiàn)渠道的外延式擴張。截止到2011上半年，羅萊公司共有2628家門店，其中加盟門店1982家，直營店646家。

　　數(shù)量擴張帶動了羅萊銷售收入的快速增長，其中加盟渠道銷售收入同比增長39.53%，占主營業(yè)務(wù)收入86.99%；羅萊前50名500萬級以上加盟客戶貢獻了35-40%總營業(yè)收入，加盟渠道在公司業(yè)績增長中發(fā)揮了主導(dǎo)作用。其次，羅萊加強核心市場樣板店建設(shè)。在近年門店擴展的規(guī)劃上，羅萊公司將門店的質(zhì)量放在首位，而非單純追求數(shù)量的增長。

　　羅萊公司2011年上半年開始推出全新的第六代店面形象，對全國范圍老的店面進行升級改造，在一些核心市場江浙滬等地，通過開設(shè)500平米以上家居旗艦店幫助品牌更好的搶占當?shù)厥袌觯�并起到了帶動周邊市場招商開店的作用。

　　羅萊一年舉行兩次訂貨會，采用總部首批配貨結(jié)合加盟商現(xiàn)場訂單補貨的方式，幫助加盟商精準預(yù)測當?shù)厥袌鲂枨笥啘守�、訂足貨，兩季訂貨額占全年出庫80%以上。同時，利用新店開業(yè)、新品上市、廣告投放等市場推廣手段幫助客戶釋放庫存，提升零售業(yè)績。

　　2012年，盡管經(jīng)濟形勢面臨較大壓力，羅萊公司的發(fā)展目標依然是加快渠道和品牌擴張的速度和成效，加大渠道建設(shè)和品牌支持力度，以“多渠道+多品牌”方式繼續(xù)快速成長。