當(dāng)有關(guān)美邦服飾庫存危機(jī)的新聞不斷在報(bào)紙網(wǎng)絡(luò)上快速傳播的時(shí)候，更多的業(yè)內(nèi)人士關(guān)注的似乎不是美邦本身的問題，而是整個(gè)服裝行業(yè)中多年來存在的庫存頑疾。以美邦、ZARA為代表的所謂的快時(shí)尚品牌，本身的特點(diǎn)就是以“快”取勝。所謂的快，在很多人看來就是其營銷策略上的獨(dú)到之處，因此庫存危機(jī)是無論如何也不應(yīng)該與這些快銷品牌沾邊的。但是，出乎意料的事情就是這樣在不經(jīng)意間發(fā)生了。
　　
　　當(dāng)一石激起的千層浪慢慢平復(fù)下來的時(shí)候，人們不禁在想：對于傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，庫存比例多大才算合理？什么樣的營銷模式才能有效地減少庫存？那種零庫存的理想主義模式是否真的存在？
　　
　　粗放式營銷造成的“牛鞭效應(yīng)”
　　
　　其實(shí)，業(yè)內(nèi)人士都明白，造成庫存積壓深層次原因是傳統(tǒng)的粗放式生產(chǎn)造成了需求被夸大，生產(chǎn)量過多。目前，大多數(shù)服裝企業(yè)計(jì)劃的生產(chǎn)數(shù)量，大多還是通過訂貨會(huì)來確定的，這種模式由于依靠渠道商提供信息而不是消費(fèi)者，往往會(huì)造成服裝銷量低于預(yù)期，從而導(dǎo)致庫存積壓。另外，企業(yè)在做庫存周轉(zhuǎn)計(jì)劃時(shí)，一般也會(huì)夸大需求。比如客戶需要100件衣服，零售商認(rèn)為需要150件，代理商認(rèn)為需要200件，到廠家那里就擴(kuò)大為250件，也就是說，每賣出1件商品，生產(chǎn)商至少要準(zhǔn)備2.5件商品進(jìn)行庫存周轉(zhuǎn)，有時(shí)還會(huì)超出這個(gè)比例，由此也就形成了大量庫存。
　　
　　“庫存多大才算合理？這是大家非常關(guān)注的問題。目前行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是15%退貨率，但15%退貨率夠嗎？最近，一些上市企業(yè)的周轉(zhuǎn)次數(shù)非常低，有些庫存占資產(chǎn)比例超過了58%，嚴(yán)重影響了發(fā)展�！闭憬�印象實(shí)業(yè)股份有限公司董事長姚虞堅(jiān)這樣對《服裝時(shí)報(bào)》記者說，雖然話語里沒有點(diǎn)出這個(gè)高庫存的企業(yè)名字，但是但凡對服裝業(yè)稍有了解的人都會(huì)猜到他指的是誰。
　　
　　按照服裝企業(yè)的慣例，一般品牌正常銷售(指的是最低零售折扣在5折以上)庫存率在35%-45%之間，這些庫存基本按照三部分分布：一是品牌廠家，庫存15%-20%（按照執(zhí)行15%退貨率，外加備貨）；二是區(qū)域總代理，庫存5%-10%；三是加盟商，庫存占到10%-15%左右�！安贿^，以這樣的庫存標(biāo)準(zhǔn)衡量，能保證平均水平的企業(yè)并不多，目前的現(xiàn)狀是品牌越高端，庫存會(huì)更多�！币τ輬�(jiān)說。
　　
　　中國服裝品牌基本都在推行傳統(tǒng)的RMI模式，也就是零售商管理庫存(RetailerManagedInventory）模式，自行訂貨、補(bǔ)貨、消化庫存，傳統(tǒng)RMI模式注定了其高庫存率。比如總代理機(jī)制，總代理帶著加盟商赴公司參加訂貨會(huì)，加盟商預(yù)測性訂貨，總代理根據(jù)加盟商的預(yù)測訂貨進(jìn)行備貨，上貨后加盟商根據(jù)實(shí)銷開始補(bǔ)貨，總代理根據(jù)加盟商的補(bǔ)貨再加量進(jìn)行備貨，公司再根據(jù)總代理的補(bǔ)貨再加量進(jìn)行備貨。而庫存就在這不斷地補(bǔ)貨中產(chǎn)生了。這就是著名的“牛鞭效應(yīng)”。