近年來，安徽華茂集團在承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、加快企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，不斷拉高標桿建設(shè)班組。
　　
　　2011年，公司制定了以圍繞企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)低耗為目標的《五年班組建設(shè)綱要》，使班組建設(shè)工作步入了制度化、規(guī)范化的管理軌道。按照班組建設(shè)綱要的要求，公司積極組織開展學習型班組、工人先鋒號、優(yōu)秀班組、標桿班組和命名班組等競賽活動，使一大批“自檢員工”、“星級員工”、“星級師傅”脫穎而出，極大地提升了班組的凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)新力。如五分廠精梳保全工段洪永宏班組，原來是5個人，擔負著車間的大小平車、部保、揩車、品種翻改等工作。針對變化莫測的紡織市場，他們經(jīng)過反復摸索，主動轉(zhuǎn)變思想觀念，對本工序操作法進行了大膽創(chuàng)新，提出“3+2”操作法，使工效得到很大提高，條干CV%、重量CV%都達到了最佳值。實行新的操作法后，班組重新進行新的勞動優(yōu)化組合，將5個人調(diào)整為3個人，分廠還將分配權(quán)主動下放，充分調(diào)動了大家的積極性和創(chuàng)造性。
　　
　　還有首次以員工名字命名的“金平英班組”，努力挖掘班組管理的潛力，為企業(yè)穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本，發(fā)揮出積極的促進作用。該班組自命名以來，經(jīng)常帶著課題進行攻關(guān)，已取得實質(zhì)性的攻關(guān)成果12項。尤其是在抓空調(diào)節(jié)電管理工作中，他們打破了傳統(tǒng)的溫濕度調(diào)節(jié)方法，指導分廠空調(diào)工根據(jù)天氣變化，采用靈活多變的調(diào)節(jié)方法，充分利用車間內(nèi)余熱、余濕和室外自然能源，最大限度提高空調(diào)設(shè)備運行的經(jīng)濟性。“金平英班組”分別獲得“全國創(chuàng)爭活動學習型先進班組”、“全國優(yōu)秀質(zhì)量管理小組”等榮譽。金平英本人也先后被授予“全國知識型職工先進個人”、“全國職工節(jié)能減排優(yōu)秀合理化建議”及“全國五一勞動獎章”獲得者等稱號。
　　
　　為讓班組實行自主管理、自主分配，激發(fā)班組每個員工的工作熱情，促進員工素質(zhì)全面提高，安徽華茂集團每年都要拿出幾十萬元獎勵獲得表彰的班組，其班組成員均提升0.1~0.3的崗薪系數(shù)。2011年，企業(yè)實行KPI績效考核，將分配權(quán)交給班組。同時，對當年被評為“標桿班組”等先進班組給予一次性獎勵5000~10000元，班組還可獲贈價值300元讀書經(jīng)費。安徽華茂集團班組建設(shè)注重動態(tài)管理，堅持日有活動、月有主題、季有亮點、年有提升。目前，企業(yè)共涌現(xiàn)出優(yōu)秀班組152個，占公司班組總數(shù)的10%。評選出的“命名班組”、“標桿班組”對企業(yè)各方面的工作起到了引領(lǐng)和示范作用。