扼殺本土企業(yè)。20世紀(jì)后期曾響徹我國大江南北的"太陽神"、"活力28"、"美加凈"、"白云山"、"鳳凰"、"永久"、"春都"、"愛多"、"三株"、"飛龍"、"秦池"、"孔府家"等品牌，如今在市場上已難覓芳蹤……除了攜巨大資金、技術(shù)、管理、品牌優(yōu)勢的外資企業(yè)進入形成的巨大沖擊外，本土企業(yè)在營銷管理上與外資企業(yè)尤其是世界500強企業(yè)還存在著巨大差距，尤其是在對營銷管理的認識、了解和實際操作上仍然存在著諸多嚴(yán)重、甚至是致命的誤區(qū)！上海某某營銷咨詢機構(gòu)列示出我國企業(yè)普遍存在的十大營銷管理誤區(qū)。
　　
　　誤區(qū)一：營銷觀念誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)不重視營銷觀念，依然抱著陳舊的產(chǎn)品觀念、推銷觀念、銷售觀念不放。某些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)認為營銷觀念是營銷部門的事，自己懂不懂、有沒有先進的營銷觀念根本不重要。他們對營銷管理的許多概念、原理、策略方法沒有正確理解，使企業(yè)營銷管理被引入了諸多誤區(qū)。
　　
　　誤區(qū)二：盲信經(jīng)驗誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)大致分為三類：一是經(jīng)營者未站在市場整體發(fā)展的角度，把公司的任務(wù)界定得太狹窄，使公司發(fā)展受到限制；二是企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營指導(dǎo)思想上目光短淺，缺乏遠見，只考慮到當(dāng)前的短期利益而看不到企業(yè)的長遠發(fā)展；三是一些特別成功的公司，曾經(jīng)的成功使他們忘卻了即將來臨的失敗，只看到自己而對外邊的情況一無所知或視而不見，盲目相信過去成功的經(jīng)驗現(xiàn)在仍然也會成功。曾壟斷我國自行車市場的三大王牌鳳凰、飛鴿和永久，由于未能考慮消費者需求變化所帶來的新要求，而是盯著自己的產(chǎn)品，盲目地聯(lián)營與擴大生產(chǎn)規(guī)模，最終在山地車、跑車、郊游車等新品種迅速進入時被新興企業(yè)擠出了行業(yè)。
　　
　　誤區(qū)三：戰(zhàn)略管理誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)患上了一種"短視癥"和"躁動癥"：重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略；重技巧，輕權(quán)謀；重眼前，輕長遠。目前，我國絕大多數(shù)中小企業(yè)甚至一些大型企業(yè)都普遍缺乏營銷戰(zhàn)略管理體系，沒有人專職進行企業(yè)營銷戰(zhàn)略的研究，更沒有一套系統(tǒng)、科學(xué)的中長期營銷戰(zhàn)略籌劃，營銷人員更不知道企業(yè)的營銷戰(zhàn)略到底為何物！在營銷管理上，戰(zhàn)略是"選擇正確的事情去做"，而戰(zhàn)術(shù)是"把事情做對"，營銷戰(zhàn)術(shù)上的失誤只會傷筋動骨，而營銷戰(zhàn)略上的失誤則很可能會使企業(yè)誤入歧途甚至走上不歸路。
　　
　　誤區(qū)四：品牌管理誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)有兩類：一是把品牌神圣化、復(fù)雜化，認為做品牌是大企業(yè)才考慮的事情；二是一味強調(diào)銷售量的提升，把產(chǎn)品銷量作為企業(yè)追求的最大目標(biāo)，認為做銷量就是做品牌。當(dāng)可口可樂、麥當(dāng)勞、IBM、SONY等攜品牌之雄風(fēng)橫掃天下之時，當(dāng)國內(nèi)一些大企業(yè)海爾、長虹等紛紛拿起了品牌武器奮起直追之時，很多中小企業(yè)在品牌意識與建設(shè)方面卻顯得比較遲鈍和落后："做品牌是以后的事，當(dāng)務(wù)之急是把銷售搞上去"。的確，中小企業(yè)的生存是大問題，但也很有必要加強品牌的創(chuàng)建和運營！我國很多掙扎在市場底層的中小企業(yè)，無一不是在企業(yè)發(fā)展的路上遇到品牌發(fā)展的瓶頸時才恍然大悟："原來中小企業(yè)也需要做品牌"！
　　
　　誤區(qū)五：組織建設(shè)誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)錯誤的認為市場部有沒有無關(guān)緊要或者銷售部比市場部更重要：一是原來單一銷售部(科)的銷售組織也可以很好地承擔(dān)企業(yè)營銷管理職能和完成銷售任務(wù)，根本沒有必要另外再單獨設(shè)立市場部；二是銷售部比市場部更重要，市場部是花錢的，而銷售部是為我創(chuàng)造效益的，因此市場部的作用和地位都要排在銷售部之下。據(jù)調(diào)查，我國企業(yè)關(guān)于建設(shè)以市場為導(dǎo)向的營銷組織體系的認識和實際操作整體上還比較滯后，企業(yè)大概分為兩類：一是企業(yè)老板的頭腦中根本沒有市場部的概念，對市場部應(yīng)該具有哪些職能、對企業(yè)的作用如何一無所知；二是迫于市場競爭的壓力，勉強成立市場部，但對市場部的作用和地位沒有充分認識，對市場部的業(yè)績考核沒有標(biāo)準(zhǔn)，市場部人員待遇、在企業(yè)中的地位明顯居于銷售部之下，許多本應(yīng)該由市場部承擔(dān)的職能被銷售部搶奪過去，市場部演變成了銷售部的附庸。
　　
　　誤區(qū)六：渠道建設(shè)誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)認為，在中國目前分散的渠道、落后的分銷體系這一特殊市場環(huán)境下，"渠道為王"，企業(yè)擁有一個龐大的渠道就擁有了一切。這些企業(yè)過分夸大中國市場分銷體系落后和不健全的事實和經(jīng)銷商的目光短淺和短期行為，尤其是在超市、大賣場等新的零售業(yè)態(tài)迅速崛起的情況下，認為對數(shù)目眾多、良莠不齊、目光短淺的經(jīng)銷商進行整合，不如跳過經(jīng)銷商，自己建設(shè)龐大的駐外銷售機構(gòu)和銷售隊伍以縮短渠道、直接操作終端更為有效。這樣的做法直接導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)運營費用和營銷成本的大幅攀升，營銷人員增加、分支機構(gòu)管理難度的加大，分銷效率的降低甚至滋生分公司腐敗。海爾營銷隊伍20000人，樂百氏營銷人員8000多人，TCL有7000人，創(chuàng)維有4000多人，龐大的銷售隊伍轉(zhuǎn)化為企業(yè)的沉重包袱。
　　
　　誤區(qū)七：促銷管理誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)片面理解促銷，對促銷的作用和效果認識不足甚至錯誤：一是對促銷的理解比較片面，認為促銷就是有獎銷售或返利銷售；二是夸大促銷的作用，認為促銷是可以包治百病的"萬靈丹"；三是促銷活動無事前計劃，跟著競爭對手走；四是促銷活動沒有整體預(yù)算、管理失控。這些企業(yè)不扎扎實實做好營銷管理過程中的每一個環(huán)節(jié)，而是把企業(yè)的全部賭注都押在促銷上，單純依靠促銷手段使得促銷效應(yīng)不斷減弱、促銷成本大量流失、產(chǎn)品利潤率大大降低和對產(chǎn)品、品牌形象的極大損害。
　　
　　誤區(qū)八：產(chǎn)品開發(fā)誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)認為，必須提供品質(zhì)最好的產(chǎn)品、賣點最多的產(chǎn)品，否則產(chǎn)品就沒有市場競爭力，沒有銷路。這樣就誤導(dǎo)企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)時是刻意追求品質(zhì)完美，為了追求更多的賣點而把消費者根本不需要、甚至認為無關(guān)緊要的功能添加上去。這樣一方面是使企業(yè)加大了產(chǎn)品研發(fā)的投資，使產(chǎn)品成本不斷攀升；另一方面是產(chǎn)品研發(fā)與市場脫節(jié)，沒有考慮消費者的實際需求，而是為了追求更多的賣點把消費者根本不需要的功能添加上去。
　　
　　誤區(qū)九：過程管理誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)老板經(jīng)常對銷售人員說"我不管你怎么賣，我只看阿拉伯?dāng)?shù)字，只要銷出去就行"。這是一種典型的"只要結(jié)果，不要過程"的"結(jié)果導(dǎo)向型"營銷管理模式，營銷過程不透明，業(yè)務(wù)人員暗箱操作、短期行為過多，導(dǎo)致一系列問題：沒有辦法及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷售過程中的問題并及時解決；銷售渠道中價格體系混亂、惡性串貨現(xiàn)象屢禁不止；經(jīng)銷商利潤下降，積極性不高，對企業(yè)忠誠度下降；應(yīng)收賬款居高不下，呆死賬套牢企業(yè)；業(yè)務(wù)員行動無計劃、業(yè)績無考核，銷售計劃落空；銷售過程不透明導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險增大；業(yè)務(wù)員工作效率低下，銷售費用高昂；業(yè)務(wù)員隊伍建設(shè)不力，營銷成本不斷攀升。
　　
　　誤區(qū)十：價格戰(zhàn)誤區(qū)
　　
　　【癥狀】
　　
　　陷入這種誤區(qū)的企業(yè)認為，在目前中國特殊的市場環(huán)境下，企業(yè)難以置身價格戰(zhàn)之外，即便是同行業(yè)內(nèi)實力非常靠前的企業(yè)也難以置身其外，當(dāng)競爭對手掀起價格戰(zhàn)的序幕時，自己別無選擇只有跟著進行降價，而且只有比競爭對手降得猛、降得多，才可能在拼命廝殺中最終勝出。否則，就會有被擠出市場、甚至全面虧損、倒閉的危險。在大多數(shù)情況下，價格戰(zhàn)沒有贏家，能夠健康生存的企業(yè)寥寥無幾。因為頻繁不斷的降價，給市場、消費者和企業(yè)都帶來了巨大的影響：一是使消費者期待著價格降到最底線，對價格日益敏感，因而持幣待購；二是利用降價創(chuàng)造的優(yōu)勢不會長久，競爭對手很快會以更低的價格進行反擊，使得產(chǎn)品價格越來越趨向行業(yè)所能承受的最底線，一旦造成價格"穿底"，給整個行業(yè)帶來的將是一場"萬劫不復(fù)"的災(zāi)難；三是參戰(zhàn)方希望通過價格戰(zhàn)在行業(yè)中進行"優(yōu)勝劣汰"的想法不可能實現(xiàn)，因為即使一家實力較弱的競爭者退出，它的生產(chǎn)能力通常繼續(xù)存在，它的競爭實力又會以資產(chǎn)重組后的新面孔出現(xiàn)。