企業(yè)在不同的發(fā)展階段，應(yīng)該制定與營銷戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的薪酬體系。家具企業(yè)的薪酬一般由底薪、銷售量提成、新開店獎(jiǎng)金三部分構(gòu)成。這三部分如何進(jìn)行有效的組合才能發(fā)揮出最大化的效益呢？
　　
　　我曾經(jīng)服務(wù)于一家業(yè)內(nèi)比較優(yōu)秀公司。該公司在一二級(jí)市場(chǎng)基本上已經(jīng)全部覆蓋。為了快速打開三級(jí)市場(chǎng)，該公司采取了根據(jù)開店數(shù)量多少，單店獎(jiǎng)金翻倍的獎(jiǎng)勵(lì)模式。具體做法是：以五個(gè)店為一個(gè)檔次，每上一個(gè)檔次單店獎(jiǎng)金比上一個(gè)檔次多出一點(diǎn)五倍，最高單店獎(jiǎng)金達(dá)到了兩萬多元。這無疑是給銷售人員打了一劑強(qiáng)心針，無需督促，銷售人員自己知道該怎么做。第二年，該公司在上年的模式上做了一些調(diào)整，將開店時(shí)間考核納入薪資體系中。第一季度開店單店獎(jiǎng)勵(lì)最高，以后按開發(fā)的時(shí)間順序，每季度遞減單店獎(jiǎng)勵(lì)。兩年時(shí)間新開專賣店的數(shù)量達(dá)到了一千多家，基本上是歷年的開店數(shù)量總和。而且該公司，沒有什么的裝修費(fèi)用補(bǔ)貼和廣告支持等銷售政策。開店的條件還相當(dāng)苛刻。
　　
　　很多中小型家具企業(yè)，現(xiàn)在面臨的主要困境就是銷售網(wǎng)絡(luò)數(shù)量少，質(zhì)量差。很多公司才用的通常都是統(tǒng)一的薪酬體系。在一個(gè)空白市場(chǎng)，或者是基礎(chǔ)較差的市場(chǎng)，一線營銷人員往往需要付出比成熟市場(chǎng)大得多的精力。銷量方面卻不見得有多好，薪酬上面自然也不會(huì)太高。好不容易有點(diǎn)起色之后，可能又面臨換區(qū)域，調(diào)崗等局面。更何況很多企業(yè)是不需要功臣的。于是大家都養(yǎng)成了一種共識(shí)：做銷售，尤其是在難點(diǎn)市場(chǎng)做銷售，就是前人栽樹后人乘涼的事情。所以很多銷售人員出差基本上不去空白市場(chǎng)，出差線路也往往都是些平時(shí)關(guān)系好，經(jīng)銷商招呼周到的地方。如此下去，企業(yè)談何發(fā)展？銷量怎么增長？
　　
　　上面的案例對(duì)于需要快速拓展銷售網(wǎng)絡(luò)的中小型公司具有很好的借鑒效果。我們可以借鑒這種薪酬模式結(jié)合公司的營銷戰(zhàn)略，制定的適合自己的薪酬體系。既要打消員工的后顧之憂，又要刺激員工的主觀能動(dòng)性。
　　
　　那么對(duì)于網(wǎng)絡(luò)相對(duì)成熟的企業(yè)該怎樣制定薪酬體系呢？越是成熟的市場(chǎng)，越是成熟的公司，往往很多人對(duì)一些市場(chǎng)問題熟視無睹，因?yàn)樾蝿?shì)一片大好嘛。最終都是千里之堤毀于蟻穴。有些企業(yè)針對(duì)成熟市場(chǎng)，采用是的銷量逐級(jí)遞增，提出系數(shù)逐級(jí)遞增的獎(jiǎng)勵(lì)模式。
　　
　　這種模式比單一的底薪加固定的提成系數(shù)要有效果，但也有一定的局限下。因?yàn)樗�忽略了市�?chǎng)容量問題。人口的數(shù)量相同，地域面積相同的兩個(gè)地方，由于經(jīng)濟(jì)條件的限制，其市場(chǎng)容量完全不同�？赡芙�(jīng)濟(jì)條件稍微好點(diǎn)的地方，銷售員可以天天睡大覺，任其自然銷售，照樣掙高工資。一個(gè)經(jīng)濟(jì)條件差、各方面工作做得好的銷售員，天天忙的累死，也拿不了多少錢。如果采用銷量遞增，提出遞增這一獎(jiǎng)勵(lì)模式的基礎(chǔ)上加區(qū)域市場(chǎng)管理獎(jiǎng)金這種方式，就可以做到有個(gè)相當(dāng)公平的標(biāo)準(zhǔn)。另外還可以在增加一些階段性的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。通過多種渠道的獎(jiǎng)金方式，縮小地區(qū)經(jīng)濟(jì)差距帶來的不公平。