“治世”青睞管理者，“亂世”催生領(lǐng)導(dǎo)者。在越來越嚴(yán)重的不確定環(huán)境下，企業(yè)最需要高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)路人
　　
　　自從現(xiàn)代企業(yè)制度提出的那一天起，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)就已經(jīng)分離，股東大會、董事會、監(jiān)事會相互監(jiān)督與合作，包括經(jīng)理層在內(nèi)，這些人都是企業(yè)的管理者，其中極少數(shù)才是企業(yè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者更多關(guān)注的是方向、戰(zhàn)略等“愿景”，要將企業(yè)領(lǐng)向美好的未來；管理者則更注重戰(zhàn)略實(shí)施、績效達(dá)標(biāo)、財務(wù)表現(xiàn)等“目標(biāo)”，要將美好的愿景化為現(xiàn)實(shí)。
　　
　　企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有可能在企業(yè)中從事實(shí)際的管理工作，比如擔(dān)任總經(jīng)理、董事長之類的職務(wù)，也有可能不參與企業(yè)日常經(jīng)營管理，但領(lǐng)導(dǎo)者一定是在關(guān)鍵時刻為企業(yè)掌握航向的人，是不管在什么情況下，只要員工看到他就能夠安心工作的那個人。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)者與管理者兩種身份有時是合二為一的，有時卻又是分開的，二者之間最關(guān)鍵的區(qū)別在于以下三點(diǎn)：
　　
　　第一，領(lǐng)導(dǎo)者要為企業(yè)描繪一幅絢爛的愿景，而管理者一般負(fù)責(zé)將這個愿景付諸實(shí)施。做企業(yè)就好比是一次旅行，旅行中的領(lǐng)隊(duì)需要知道去哪里可以欣賞最美的風(fēng)景，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最需要清楚的是要將企業(yè)帶向何處，哪里是實(shí)現(xiàn)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)價值的最佳位置。從本質(zhì)上說，企業(yè)就是行業(yè)價值鏈上的一個節(jié)點(diǎn)，而何時將這個節(jié)點(diǎn)定位于何處，就是領(lǐng)導(dǎo)者的視線應(yīng)該聚焦的位置。對于管理者，則需要在領(lǐng)導(dǎo)者的指引下，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)披荊斬棘到達(dá)勝利的巔峰。
　　
　　第二，領(lǐng)導(dǎo)者要為團(tuán)隊(duì)傳輸一種堅定的信念和價值觀，而管理者一般更關(guān)注績效指標(biāo)完成率。領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的定位至關(guān)重要，而一旦確定這個定位，就要去實(shí)現(xiàn)。這其中不僅自身需要鋼鐵般的意志，還需要將這種意志傳輸給所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，讓整個團(tuán)隊(duì)有必勝的信念，能夠?qū)崿F(xiàn)絢爛多姿的愿景。一幅絢爛的愿景加上堅定的信念和價值觀，就等于給企業(yè)的發(fā)展定向，也就是所謂的戰(zhàn)略定位，但這一切的美好愿景要變成事實(shí)，還需要對戰(zhàn)略進(jìn)行解碼，由管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一步一步地按照戰(zhàn)略地圖來實(shí)現(xiàn)。
　　
　　第三，領(lǐng)導(dǎo)者具備足以影響整個團(tuán)隊(duì)的影響力，而管理者一般更需要的是執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)必備的一種氣場，領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)在于影響力。這種影響力可以從兩個方面來解讀：一是對市場環(huán)境的敏銳判斷和英明決策，這是對外的影響力；二是對團(tuán)隊(duì)凝聚力和方向感的掌控，具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)才是團(tuán)隊(duì)的核心。作為管理者，既需要有影響力同時也需要有被影響力，既能夠準(zhǔn)確領(lǐng)悟領(lǐng)導(dǎo)意圖，同時在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力中起到直接而重要的作用。
　　
　　追隨者造就領(lǐng)導(dǎo)者
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)者抓住機(jī)遇的能力非常關(guān)鍵，但是果斷與草率、英明與魯莽之間經(jīng)常是只有一線之隔。可是正如波士頓咨詢公司（BCG）2010發(fā)布的《論未來領(lǐng)導(dǎo)力》中所說，“人們對機(jī)遇總有不同的看法，可是作為領(lǐng)導(dǎo)人，你必須作出選擇”。
　　
　　當(dāng)需要做出選擇的時候，就是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的時刻，也是領(lǐng)導(dǎo)者最經(jīng)受考驗(yàn)的時刻。在不斷變化的市場環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者要不斷出選擇。
　　
　　選擇是領(lǐng)導(dǎo)者的生活常態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者最需要兩種人：追隨者和知己。
　　
　　沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者不能稱其為領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者需要有一批追隨者能夠?qū)⑺�的決策變成事實(shí)。大概所有的領(lǐng)導(dǎo)者都有這樣的感慨：他們需要的一群堅定的追隨者，是一起為了理想而共同打拼的團(tuán)隊(duì)。
　　
　　經(jīng)常聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者訴苦，說企業(yè)缺人�。】偸钦也坏胶线m的人才。如果追問一句，什么是合適的人才？他們的回答經(jīng)常又普通得讓人驚訝：努力就好。努力的人很多，為什么還這么缺人呢？其實(shí)，所謂的缺人，這是領(lǐng)導(dǎo)者心里孤獨(dú)的直觀寫照。領(lǐng)導(dǎo)者都是孤獨(dú)的，因?yàn)樗麄冋镜帽纫话闳烁�高、看得比一般人更遠(yuǎn)。他們需要知己，需要能夠傾心交談的人。就如同桑丘對堂吉訶德的意義，遠(yuǎn)不僅僅是一個仆人。姑且不討論堂吉訶德是不是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，僅從桑丘和他的關(guān)系來說，更多的就是一種精神上的扶持和鼓勵。領(lǐng)導(dǎo)者比一般人更需要理解，更需要有人了解他們內(nèi)心的想法和艱難�？墒穷I(lǐng)導(dǎo)者和他的追隨者之間往往是信息不對稱的，不愿或不能將內(nèi)心的想法直接表達(dá)出來，所以他們希望自己的團(tuán)隊(duì)能夠理解自己的決策，不僅能夠按照他的決策執(zhí)行，更重要的是他們需要有人交流。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)者要站得更高，看得更遠(yuǎn)
　　
　　很多領(lǐng)導(dǎo)者都說，其實(shí)是最不愿意他的團(tuán)隊(duì)將他當(dāng)作“領(lǐng)導(dǎo)”的。這是一個矛盾，領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)一個團(tuán)隊(duì)一起實(shí)現(xiàn)夢想，他必須做領(lǐng)導(dǎo)，可是領(lǐng)導(dǎo)者更希望他的團(tuán)隊(duì)像朋友一樣對待他。曾先后在蘋果、SGI、微軟和Google等四家企業(yè)任職的李開復(fù)曾經(jīng)說過，“領(lǐng)導(dǎo)力是一種獨(dú)特的藝術(shù)”。李開復(fù)在工作中“更習(xí)慣于將自己與員工放在一個平等的位置上，把自己視作激勵者、協(xié)調(diào)人或溝通的橋梁，而非傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者、督促者或命令中心”。
　　
　　這就為領(lǐng)導(dǎo)者們提供了一種思考問題的方式，身邊的人如何看待你，關(guān)鍵在于自己如何看待自己。所謂領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)，其實(shí)本質(zhì)上就是一個心態(tài)與位置的問題。領(lǐng)導(dǎo)者如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，前提在于自己是否認(rèn)識到自己要做一個怎樣的領(lǐng)導(dǎo)。這一方面取決于領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)，另一方面也取決于所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)。
　　
　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，如何提升領(lǐng)導(dǎo)力？
　　
　　首先，拓寬自己的視野。領(lǐng)導(dǎo)者自己需要有自己的判斷，視野決定思路，能走多遠(yuǎn)關(guān)鍵在于看到了多遠(yuǎn)。從產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、區(qū)域戰(zhàn)略布局，到產(chǎn)品、市場、技術(shù)、人力資源等方面的管控，都需要領(lǐng)導(dǎo)者具有長遠(yuǎn)寬廣的視野。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作就是決策，每做出一個決策都需要大量的信息和數(shù)據(jù)支撐，這些都來自于領(lǐng)導(dǎo)者自身的視野�？吹絼e人看不到的，這就是領(lǐng)導(dǎo)力中的商機(jī)發(fā)現(xiàn)能力。
　　
　　其次，快速對市場作出反應(yīng)。如今的市場經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷著一個重要的轉(zhuǎn)型，就是由傳統(tǒng)的“大魚吃小魚”變成“快魚吃慢魚”的競爭格局。比如GE發(fā)展史上最重要的一次變革，就是順應(yīng)市場形勢變化，推行組織機(jī)構(gòu)扁平化，壓縮決策層級。杰克·韋爾奇曾經(jīng)說：“怎么能期望一個穿著很厚的棉衣的人對溫度的細(xì)微變化作出敏銳的反應(yīng)呢？”讓信息直達(dá)決策層，打造領(lǐng)導(dǎo)力中的商機(jī)管理能力，需要快速反應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計。
　　
　　再次，輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做出簡潔實(shí)用的戰(zhàn)略實(shí)施計劃。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該自己做計劃，做計劃是管理者的責(zé)任，這是領(lǐng)導(dǎo)力提升中關(guān)鍵的授權(quán)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)關(guān)注通過這份戰(zhàn)略實(shí)施計劃想實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來怎樣的價值，至于戰(zhàn)略計劃的實(shí)施，同樣應(yīng)該交給管理者。領(lǐng)導(dǎo)者的角色更多的是在輔導(dǎo)，也就是所謂的教練式領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者必須明白，足球場上進(jìn)球的永遠(yuǎn)是球員，而不是場邊的教練，教練需要知道的是怎樣能夠讓球員進(jìn)球。
　　
　　最后，把自己當(dāng)作團(tuán)隊(duì)中的一員。領(lǐng)導(dǎo)者是建立這個團(tuán)隊(duì)的人，所以絕不應(yīng)將自己置于團(tuán)隊(duì)之外，而應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)中一個核心成員。領(lǐng)導(dǎo)者在這個團(tuán)隊(duì)中的角色是，打造一個良好的職業(yè)平臺，積極探索能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造力和能量的創(chuàng)意和方法。團(tuán)隊(duì)的愿景是所有人的目標(biāo)，不能僅僅將目標(biāo)分解為枯燥的績效指標(biāo)，要讓團(tuán)隊(duì)中每個成員都明白他們對于團(tuán)隊(duì)愿景的意義和價值。員工工作的狀態(tài)和對企業(yè)的信念比指標(biāo)更重要。