前言：
　　
　　管理學(xué)者杜拉克曾說(shuō)：”任何組織，包括人或機(jī)構(gòu)，如果不能為它（他）所置身的環(huán)境做出貢獻(xiàn)，在長(zhǎng)期下，這個(gè)組織就沒(méi)有存在的必要，也沒(méi)有存在的可能。”所以講求績(jī)效，是現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)者非常重要的使命。而經(jīng)理人如果能夠做妥沖突管理，對(duì)提升績(jī)效應(yīng)該有實(shí)質(zhì)的幫助。
　　
　　沖突管理的重點(diǎn)，就是在于建立既得利益或潛在利益上之共識(shí)。在任何社會(huì)、公司或家庭中，沖突都無(wú)法回避，所以必須靠一套切合時(shí)宜的制度來(lái)運(yùn)作。所以我們最應(yīng)該關(guān)心的，是如何制法和執(zhí)法，其中很重要的關(guān)鍵是：”制法從寬，執(zhí)法從嚴(yán)”。
　　
　　制法從寬，指的是法本身要合情合理。一個(gè)合情合理的法，才是從寬的法。只要規(guī)章制度兼容并包人情和道理的要求，執(zhí)行起來(lái)就要從嚴(yán)，不要再講求法外施恩。如果你覺(jué)得高速公路超速要罰三千元，是合情合理，切合時(shí)宜，那么我們就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行。一套切合時(shí)宜的制度，就是我們防范、處理沖突最有效的方法。
　　
　　在傳統(tǒng)的管理觀念中，管理者們常常把沖突視為管理的勁敵，千里之堤上的“蟻穴”。所以，管理者們都致力于對(duì)沖突的嚴(yán)防死守，勢(shì)必將沖突扼殺在搖籃之中；對(duì)于發(fā)生了的沖突能壓制就壓制，能消除就消除，整個(gè)組織團(tuán)隊(duì)最好保持“一團(tuán)和氣”的局面。平梵老師認(rèn)為正是這種“以和為貴”的管理理念，讓許多管理者走入了沖突管理的誤區(qū)。結(jié)果往往是組織人員思想僵化，組織活力下降，突發(fā)性事件處理能力下降，危機(jī)隨時(shí)降臨。
　　
　　真正的沖突管理是大范圍的“和諧”，小范圍的“各執(zhí)己見(jiàn)”。在理解什么是大范圍的“和諧”之前，我們先要知道沖突是什么。很多人簡(jiǎn)單地把沖突看成是一種爭(zhēng)執(zhí)、不和、爭(zhēng)吵，甚至暴力。更深一層呢？我們將管理中的沖突按屬性來(lái)區(qū)分，可分為任務(wù)沖突和關(guān)系沖突。
　　
　　沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上相互對(duì)立的需要同時(shí)存在而又處于矛盾中的心理狀態(tài)。有內(nèi)部需要與外部限制的沖突，外部需要之間的沖突和內(nèi)部需要之間的沖突等。沖突是指發(fā)生在同一空間兩個(gè)或以上事物的互相對(duì)抗過(guò)程。分為兩種：一種是意識(shí)的，另一種是物質(zhì)的。意識(shí)以認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，所以是無(wú)形的，物質(zhì)的沖突是可見(jiàn)，有形的。
　　
　　沖突管理通常是驅(qū)動(dòng)變革的最大動(dòng)力之一。只要處理得當(dāng)，它就能夠給你帶來(lái)更多革新，幫助鞏固組織內(nèi)部的關(guān)系，幫助組建有效的團(tuán)隊(duì)。研究表明，經(jīng)理人可以通過(guò)鍛煉六大關(guān)鍵技能，培養(yǎng)處理沖突時(shí)的健康心態(tài)，從而達(dá)到雙贏的目標(biāo)。
　　
　　實(shí)際上，沖突只要管理得當(dāng)，就可以給企業(yè)及其員工帶來(lái)巨大的利益。關(guān)鍵在于開(kāi)誠(chéng)布公地應(yīng)對(duì)沖突，通過(guò)協(xié)商實(shí)現(xiàn)雙贏。根據(jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)的一項(xiàng)調(diào)研，一位職業(yè)經(jīng)理人至少會(huì)有24%的工作時(shí)間是花在沖突管理上的。這是對(duì)時(shí)間的巨大浪費(fèi)嗎？其實(shí)，這是個(gè)機(jī)會(huì)—只要你建設(shè)性地管理沖突。
　　
　　淮南的桔子移植到淮北，種出來(lái)就不甜了。為什么？水土問(wèn)題，氣候、日照等綜合環(huán)境問(wèn)題。同理，日本企業(yè)的文化和管理模式移植到美國(guó)，就不靈了；美國(guó)的企業(yè)文化及模式移植到中國(guó)，照搬照抄，也不靈了；為什么？企業(yè)文化的沖突問(wèn)題，包括政治的，經(jīng)濟(jì)的，文化的，風(fēng)俗習(xí)慣的，等等。如果進(jìn)行沖突管理，使移植得以成功？
　　
　　當(dāng)sony公司發(fā)展到美國(guó)的時(shí)候（比如sony收購(gòu)了美國(guó)最大的哥倫比亞電影公司等），也把在日本執(zhí)行得很成功的企業(yè)文化和戰(zhàn)略，管理方式等搬到美國(guó)使用，可執(zhí)行了一兩年，問(wèn)題便很快凸現(xiàn)出來(lái)了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司為美國(guó)員工提供和日本員工一樣優(yōu)厚的待遇及福利，怎么員工的離職和跳槽事件依然持續(xù)不斷地發(fā)生？難道是公司錯(cuò)了嗎？
　　
　　在日本對(duì)企業(yè)來(lái)講，員工頻繁離職是對(duì)企業(yè)的恥辱，肯定是企業(yè)出了問(wèn)題。Sony公司為此進(jìn)行了大量調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這并不是自己公司的企業(yè)文化或戰(zhàn)略本身有問(wèn)題，也不是自己企業(yè)的管理和提供的待遇、福利有問(wèn)題，而是美國(guó)人的習(xí)慣問(wèn)題。美國(guó)員工習(xí)慣于在一個(gè)企業(yè)或一個(gè)崗位干上兩三年就換工作或換企業(yè)，并且這種行為在美國(guó)文化中并沒(méi)有任何對(duì)企業(yè)侮辱或否定的成份，也沒(méi)有對(duì)員工否定或恥辱的成份，就是一種正常的社會(huì)現(xiàn)象，是一種習(xí)慣。
　　
　　在這種情況下，sony只好調(diào)整自己的戰(zhàn)略和制度（日本企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)許多是以員工終生服務(wù)企業(yè)為目標(biāo)的），通過(guò)各種預(yù)防和改革方案，逐漸適應(yīng)了美國(guó)文化，最終站在美國(guó)市場(chǎng)的，是一個(gè)美國(guó)版本的sony，它具備著美國(guó)化的戰(zhàn)略、管理和習(xí)慣，對(duì)sony在日本的企業(yè)文化和戰(zhàn)略進(jìn)行了本土化的揚(yáng)棄，終獲成功。
　　
　　第一，在企業(yè)文化移植中，宏觀層面上要調(diào)查了解新環(huán)境的主要參數(shù)，包括政治，經(jīng)濟(jì)，文化，習(xí)慣，民族綜合情況等。Sony進(jìn)軍美國(guó)之前，也曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)調(diào)查，進(jìn)行過(guò)評(píng)估，只是忽略了對(duì)兩個(gè)國(guó)家文化與習(xí)慣方面的差異化的分析，結(jié)果導(dǎo)致了初期操作中的諸多不利。
　　
　　第二，在企業(yè)文化移植中，微觀層面上要了解行業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的主要情況，包括財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、招聘人事、銷售、市場(chǎng)、采購(gòu)、溝通等。美國(guó)Sim公司的兩起招聘失敗，并不是說(shuō)該公司的那一套人力招聘評(píng)估系統(tǒng)是錯(cuò)誤的，而是說(shuō)，該系統(tǒng)在美國(guó)還真行，到中國(guó)就不靈了。因?yàn)樵撓到y(tǒng)設(shè)計(jì)者涉及該系統(tǒng)的時(shí)候，參照的是美國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)求職者的誠(chéng)信水平設(shè)計(jì)的，到中國(guó)，由于系統(tǒng)設(shè)計(jì)依據(jù)的基礎(chǔ)條件變了，系統(tǒng)自然就不靈了，結(jié)果是，八個(gè)月市場(chǎng)機(jī)會(huì)的浪費(fèi)，成本的浪費(fèi)，等等。
　　
　　第三，在企業(yè)文化移植中，除了宏觀層面和微觀層面之外，對(duì)當(dāng)?shù)靥厥獾娘L(fēng)俗、政策、習(xí)慣等情況也要特別關(guān)注。由于各地區(qū)的發(fā)展不平衡，特色各異，因此，對(duì)這些細(xì)節(jié)的了解和把握，也有利于企業(yè)文化的移植和企業(yè)在新環(huán)境的生存。
　　
　　解決沖突等于是做決策，做決策有三種方法：抽簽是最差的方法，但有時(shí)它郄是必要的罪惡。因?yàn)槌楹炇翘煲猓�但需要由人�?lái)遵守；次好的方法是仲裁，主管不要一開(kāi)始就拿出權(quán)威棒。先設(shè)法提出一些意見(jiàn)來(lái)調(diào)停，倘若沒(méi)有辦法調(diào)停，再進(jìn)行仲裁。調(diào)停的結(jié)果是讓兩邊妥協(xié)；整合的結(jié)果則是使沖突的原因消失。任何沖突，要是能夠藉”整合”收?qǐng)�，其結(jié)果最好；要是能夠藉”妥協(xié)”收?qǐng)�，其結(jié)果次好；”妥協(xié)”不成的話，至少也要藉”仲裁”收?qǐng)�。寶潔公司（P&G）曾創(chuàng)下了跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的最快盈利紀(jì)錄，這主要是與其卓越的渠道沖突管理密切相關(guān)的。
　　
　　寶潔公司的多渠道沖突管理。寶潔公司所處的日化行業(yè)屬于快速消費(fèi)品行業(yè)，這種行業(yè)消費(fèi)者的購(gòu)買具有不同于其他行業(yè)的一些特點(diǎn)，最明顯的是購(gòu)買者的購(gòu)買行為具有沖動(dòng)性和習(xí)慣性的購(gòu)買特征，而且消費(fèi)者購(gòu)買選擇的品牌忠誠(chéng)度不高。對(duì)于這樣的行業(yè)，企業(yè)只有擁有高效的多種營(yíng)銷渠道才能把產(chǎn)品以最快的速度轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的手里，使消費(fèi)者能夠方便地隨時(shí)買到。
　　
　　寶潔公司的垂直渠道沖突管理。從垂直渠道關(guān)系來(lái)看，導(dǎo)致寶潔公司垂直渠道沖突的主要原因是寶潔公司與分銷商的目標(biāo)差異。寶潔公司希望通過(guò)銷售終端來(lái)拉動(dòng)市場(chǎng)，通過(guò)廣告攻勢(shì)建立強(qiáng)大的品牌力，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的高度認(rèn)同，再配以營(yíng)銷渠道的協(xié)助，以提升產(chǎn)品的市場(chǎng)銷量。
　　
　　可以看到，許多區(qū)域經(jīng)銷商同時(shí)經(jīng)營(yíng)包括聯(lián)合利華、花王、高露潔等這些寶潔公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多個(gè)品牌的產(chǎn)品。這樣，必然大大地分散分銷商運(yùn)作寶潔公司產(chǎn)品所需要的資金、人力、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)荣Y源。面對(duì)這種目標(biāo)沖突和經(jīng)營(yíng)行為沖突的現(xiàn)實(shí)，寶潔公司采用了以渠道合作為核心的經(jīng)營(yíng)思路和恰當(dāng)使用渠道權(quán)力的策略來(lái)解決其營(yíng)銷渠道沖突。