以組織體的志向開始，然后轉(zhuǎn)換成一種謙卑，來驅(qū)動公仆型領(lǐng)導力發(fā)揮作用。這種公仆型領(lǐng)導力模式是很罕見的。很少人會超越自己個人的志向來看問題。但是當看到這類領(lǐng)導者以這種風格為組織體贏取成功的時候，就可看到其威力所在。
　　
　　從根本上來看一位管理者是否公仆型領(lǐng)導，只要看他的動機就知道了，不管是自我的動機還是其它原因的動機。他是為了自己可以不擇手段，還是作為真正出色的團隊成員，以團隊的成功為自己的成功？這種基本的問題可用來判斷他是不是公仆領(lǐng)導道上的人。然而領(lǐng)導者的動機，或者是妨礙他成為公仆型領(lǐng)導者的動機，往往受到經(jīng)濟、社會、公司、個人因素的影響。
　　
　　□環(huán)境因素
　　
　　1.經(jīng)濟
　　
　　自由市場資本和市場規(guī)范等經(jīng)濟模式都會影響企業(yè)的公仆型領(lǐng)導力的存在。這些全部都是指獲利高于倫理和道德。
　　
　　那么，潛在的問題是，由誰來評價CEO是成功還是失敗？由員工、CEO自己、或者是股票市場？組織行為的專家會將員工放在第一順序，CEO自我感覺放在第二順序，最后是根據(jù)自由資本市場對企業(yè)的生產(chǎn)性評價。但是自有資本市場對企業(yè)的評價首先是生產(chǎn)性，第二是CEO自身評價，最后才是根據(jù)員工的評價。
　　
　　2.社會
　　
　　是否尊重‘公仆’取決于背景，以及在一定程度上，取決于員工們身處的文化和歷史。有過奴隸制歷史的地方，視‘公仆型’為被征服者，而不是征服者。這樣，如果領(lǐng)導者顯示出太過與眾不同或者‘仆役’的樣子，就會認為是軟弱。社會知識教會我們權(quán)威的模式，這就是來自父母、老師、媒體、政府、還有上司。我們中上升到高位的人最善于行使命令和控制，他們卻沒有意識到對員工造成的傷害，給他們帶來壓力，對他們不敬；同時，使公司失去了生產(chǎn)效率，革新性和創(chuàng)造力。作為命令型和控制型的領(lǐng)導者，直到他們改變了態(tài)度，開始傾聽員工的心聲并作出回應，才意識到自己作出的傷害行為。這種改變會給他們帶來數(shù)倍的業(yè)績回報。
　　
　　3.公司
　　
　　公仆型領(lǐng)導力實際上是與行為有關(guān)，而不是與決策有關(guān)。
　　
　　大多數(shù)公司從外面尋找決策領(lǐng)導人，并且提拔他們。而使他人能夠做出決策的公仆型領(lǐng)導者反被認為是弱勢的，低效率的，要淘汰。公仆型領(lǐng)導者往往處于組織的中間層面，資格老而責任重，享有公司成就方面的榮譽是當之無愧的。然而公司文化和歷史能夠營造一種氛圍，使公司沒有認知這類內(nèi)部的公仆型領(lǐng)導者，最高層領(lǐng)導者對公仆型領(lǐng)導者不給于獎勵和評價。這樣就很難成就中層領(lǐng)導者，使他們成為公仆型領(lǐng)導。公司從外面聘請顧問和培訓師，他們的工作其實是類似的。顧問和培訓師給員工提供的服務是拓寬視野，使管理者做決策時有更好的思路。然而迫于成本壓力，公司并沒有堅持把這些培訓作為長期措施。這些顧問和培訓師也呆不久，只是給公司打開了道門。
　　
　　要改變組織，必須從最高層開始。最高層給公仆型領(lǐng)導風格培育造成了4方面的障礙：（1）大多數(shù)管理者在工作中經(jīng)歷的都是煩惱的問題，這樣當我們煩惱的時候我們就變得脾氣暴躁，而人們的直接反應加強了這種行為。（2）公仆型領(lǐng)導力難以影響那些以控制力為重點進行管理培訓的環(huán)境。（3）大多數(shù)公司都是獎勵那些有決斷力的管理者，不管他們的決定有效或者無效。而公仆型領(lǐng)導者被看成是軟弱的老好人，不足以對艱難問題作出決策。
　　
　　公仆型領(lǐng)導力要通過經(jīng)驗來領(lǐng)會和掌握，它不是工具箱里面的某一工具，也不是方法學。它需要有指導者進行指導，而現(xiàn)實中像最高層這樣的指導者是如此稀少。
　　
　　4.個人
　　
　　有幾個理由可以說明為何公仆型領(lǐng)導不能實行的個人原因：（１）管理者強烈的控制他人的欲望；（2）為了一己私利而誤導他人；（３）病態(tài)的企業(yè)文化。
　　
　　公仆型領(lǐng)導應允許下屬有不同意見，并且對不同意見所引起的不良后果采取寬容的態(tài)度。這樣公仆型領(lǐng)導有機會去服務這些下屬，把他們帶回到公司的目標或者愿景的軌道上來。遺憾的是，有的傾向是設法控制其他人的行動和想法。
　　
　　做領(lǐng)導的常常為了保持自己的位置，而使革新和發(fā)展窒息。當別人有更好的主意或者方法時候，他們怕自己沒面子。這就很難，如果不是不可能，在知識和理解方面給下屬提供服務或者幫助。
　　
　　小結(jié)
　　
　　我們不應當責備經(jīng)理人的“自私、自我為中心、無能、失去理智”。我們讓經(jīng)理人擔負太多責任了。例如，經(jīng)理人都知道在給銷售員設定競爭性計劃時必須要十分小心，因為他們是玩這種系統(tǒng)游戲的老手。出色的銷售員能看透這種計劃，并且任何可利用的漏洞都不會放過。
　　
　　那么為什么我們會認為一位“領(lǐng)導”就不會這樣做？那是因為我們太高估了這位“領(lǐng)導”的上級-CEO的洞察力了。
　　
　　在經(jīng)濟、社會和公司環(huán)境包圍下，領(lǐng)導者（包括CEO）按照每個階段公司希望他們做什么，他們就做什么。一般而言，公司不會以管理者下屬的業(yè)績作為證據(jù)，來看領(lǐng)導者的業(yè)績，而是直接看領(lǐng)導者的業(yè)績結(jié)果；比如部門的總體業(yè)績，或者公司股票的市場表現(xiàn)。這樣，領(lǐng)導者就受到激勵或者壓力去擔當責任。管理做一些使自己，而決不是下屬，能夠獲取榮譽或者保住職位的工作。這對公仆型行為是致命的打擊。那么問題就變成了：“為什么公司需要自私行為，而不是公仆型領(lǐng)導力？”
　　
　　□挑戰(zhàn)
　　
　　1.理想的領(lǐng)導者類型
　　
　　領(lǐng)導者不斷被進行優(yōu)先排列，最終選出公司最好的領(lǐng)導者。
　　
　　有時候優(yōu)先排列是按照下屬對“受到服務”的感受程度來決定的；比如，個人成長、提升和提拔的機會安排方面感受到的“被服務”的程度來決定領(lǐng)導者的優(yōu)先排列。
　　
　　但是公司往往是按照經(jīng)濟控制的情況來進行領(lǐng)導者的優(yōu)先排列。比如裁員、減少預算、收益縮減、以及凍結(jié)工資等。在這種情形下下屬不會有“被服務”的感覺。在這樣的背景之下，人們反而覺得那些自稱為公仆型的管理者并不是出色的領(lǐng)導者，他們實質(zhì)上是以另一種方式凌駕于被他“服務”的人群之上。對于下屬而言，他們反而很渴望有經(jīng)濟控制能力，但同時具有同情心和忠誠的領(lǐng)導者。被領(lǐng)導得好比被服務得好來得重要。
　　
　　2.知道自己是誰而不是誰
　　
　　公仆型領(lǐng)導力要求絕對的能力和高水平的自制力。失掉這些，領(lǐng)導者會自尋煩惱，給員工的指示前后不一致，個人居功至上，埋沒員工全體的功勞。這種情形下，員工沒有其它選擇，唯一的動力就是保住自己的飯碗。
　　
　　術(shù)語上的矛盾。為什么公仆型領(lǐng)導風格不行時，是因為要求領(lǐng)導者讓服務他人成為一種自然傾向，他們做不到。另一個原因是，在領(lǐng)導者心智里頭很難處理好這種兩分法：既要領(lǐng)導別人又要服務別人。
　　
　　公仆型領(lǐng)導力在術(shù)語上是神秘而矛盾的。這些術(shù)語很難相互匹配，令人精神分裂。公仆和領(lǐng)導，在領(lǐng)導者身上不可能同時賦予這兩種期望，從而使跟隨者感到失望。“公仆型領(lǐng)導者”方法對于領(lǐng)導者來說有可能是完全不健康的方法。我們的領(lǐng)導者，特別是基于信仰的組織體（比如宗教或者黨派），特別喜歡這種稱呼，因為它讓人覺得更慈善，更可信和更神圣。
　　
　　但是人們反而會仿效那些沒有那么自我的人，那些沒有把這種稱謂的光環(huán)戴在自己頭上的領(lǐng)導者。謙卑的情形就是這樣，一旦你聲稱你是謙卑的，你就失去了它。公仆型領(lǐng)導力的情形也一樣。公仆型領(lǐng)導力站在了現(xiàn)代經(jīng)濟社會形成的領(lǐng)導方式的對立面。真正的公仆型領(lǐng)導者不使用頭銜。21世紀的很多領(lǐng)導者表現(xiàn)出自我陶醉，就像上世紀的電影明星那樣。拋頭露面，談論自己的成就，在行業(yè)會議上獲得獎勵，贏得表揚；或者塑造出被認為是世界級成功者才具備的那種重要的形象。
　　
　　這種行為的原因之一是大學的課程，這些課程不斷把這種價值觀灌輸給學生，強調(diào)外部表象的重要性。另一方面原因可能是向領(lǐng)導者提供的激勵/獎勵措施，他們被認為是取得了突破性成績，在競爭性產(chǎn)業(yè)或者政府環(huán)境中使公司持續(xù)成功。這樣造成了這類領(lǐng)導者的自以為是和自我膨脹。
　　
　　不是語義學。關(guān)于公仆型領(lǐng)導的更確切的概念是，它不只是語義學的東西，不只是大多數(shù)人對公仆型領(lǐng)導者的曖昧模糊的描述，而是更現(xiàn)實的。領(lǐng)導的很多挑戰(zhàn)是來自服務很多“主人”-董事會、顧客、員工、等等。成為“主人”的公仆跟服務“主人”的公仆完全不是一回事；前者是基于自己的意愿，后者是基于“主人”的意愿。比如，公仆能夠服務于他們的主人，但是不一定要惦記或者關(guān)心他們的主人。他們提供服務有各種理由：為了錢、為了保住飯碗，因為別無選擇。在這種情形，“公仆”離奴隸和很多其它負面的內(nèi)涵只是一步之遙。
　　
　　公仆型領(lǐng)導者觀念的關(guān)鍵問題之一是要理解公仆是誰以及公仆是什么。
　　
　　如果公仆型領(lǐng)導者的目標是要幫助其他人朝著他想要他們到達的地方行進的話，那么這并不是什么另類的戰(zhàn)略，這樣做也沒多大效用。如果有用，那也只是短期的。這樣做領(lǐng)導者實質(zhì)上是以“你是誰”的問題為核心，根據(jù)他的手下“是誰”來塑造自己，而他的手下也是根據(jù)他們的下屬“是誰”來塑造他們自己。這種做法實質(zhì)上是上面所說的“基于‘主人’（下屬和員工）”的意愿，來“誘導”人們?nèi)崿F(xiàn)他想要達到的目的。
　　
　　真正的公仆型領(lǐng)導力意味著不僅僅按照下屬“是誰”來塑造自己，而是按照自己所接觸的所有生活來塑造自己。是“基于自己的意愿”。
　　
　　小結(jié)
　　
　　公仆型領(lǐng)導力是最能使人和事轉(zhuǎn)化的工具。只要領(lǐng)導者把謙卑和誠實擺在最中心的位置，那么，他們面臨的挑戰(zhàn)就是要每天挑戰(zhàn)自己，去理解你的舉止是否達到公仆型領(lǐng)導的要求。
　　
　　努力成為公仆型領(lǐng)導者的人會對自己的身份有很深刻的認知，他們知道自己是誰，而不是誰。他們的身份不是根植于外部的成功或者失敗，也不是別人對自己的看法。他們有很強的信任感，當他們感到自己有效地提高了公司的有價值的使命時，或者越來越有效地聚焦于幫助別人的時候，他們就會感覺良好�；蛘呙枋鲞@種類型的公仆型領(lǐng)導的方式是，他們被確認的需要已經(jīng)大大地得到滿足。他們無需再去證明什么。他們能夠基本上忘記自我，而集中關(guān)注目標和他們周邊人群的福利。要成為這類公仆型領(lǐng)導者對于年輕人是很大的挑戰(zhàn)。為什么公仆型領(lǐng)導力不能成為風氣？因為很難做得到。這需要領(lǐng)導者傾聽別人的話更多，自己說得更少，對別人顯示愛和重視，對別人的短處更寬容。這些大多數(shù)人都做不到。因為人們沒有公仆型領(lǐng)導者那種將情感能力和專業(yè)能力結(jié)合起來的能力。
　　
　　在管理課程中加入更多的人類學課程或許能讓人們尋找到適合自己的途徑。
　　
　　很難說公仆型領(lǐng)導風格是不行時還是行時�；仡檸资昵�，已經(jīng)有海量的關(guān)于領(lǐng)導力的不同范例。有文章指出“船長”式的專制領(lǐng)導風格是有害的。而跟公仆型領(lǐng)導力一致的原理是領(lǐng)導力風格應能使公司由良好變?yōu)閮?yōu)秀。這意味著需要時間。曾幾何時，西方曾經(jīng)關(guān)注婦女的平等就業(yè)，少數(shù)族裔擔任管理職位等問題。如今這些問題已經(jīng)不復存在。玩世不恭、任人唯親、以及貪婪似乎正當季節(jié)。但是時間會改變這些。那么既然這些最終會被徹底擯棄，那么我們有理由希望新的時代會到來。我們已經(jīng)看到一些女性，她們已經(jīng)是公仆型領(lǐng)導者�；蛟S她們的人數(shù)不多，然而再給多10到15年看看。