對于企業(yè)家來說，堅持完成文中這五項工作就可以讓自己與公司及員工都從中獲益。而如果企業(yè)家沒有能夠完成好這些工作，不論再怎么努力工作，公司與自身最終都將落入到失敗的境地中。
　　
　　1、確保所有員工都可以獲得成長的機會。
　　
　　對于企業(yè)家來說，如果僅僅關(guān)注于是否可以按時完成任務(wù)、達成既定目標(biāo)以及展示出自身領(lǐng)導(dǎo)能力之類事情的話，就會導(dǎo)致本末倒置的問題出現(xiàn)。畢竟，如果沒有來自杰出員工的全力支持，企業(yè)家就不會有完成任何重點目標(biāo)和具體任務(wù)的機會。并且，對于員工來說，自身具有的能力水平就是可以完成任務(wù)的實際范圍。所以，企業(yè)家的本職工作就是向員工提供幫助以實現(xiàn)更上一層樓的目標(biāo)。
　　
　　另外，即便是最善于學(xué)習(xí)的員工在自身技能提高方面可做的工作也非常有限。因此，對于管理者來說，基本任務(wù)就是確保員工們都可以獲得培訓(xùn)、指導(dǎo)、以及需要和應(yīng)得的機會。在這一過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要傾聽各種發(fā)言、引導(dǎo)前進方向并培養(yǎng)出員工們的忠誠和責(zé)任感來。管理者接下來還要做的，就是對結(jié)果進行全面分析，并對從執(zhí)行到個人等方面表現(xiàn)出的進步與提高在工作情況方面帶來的改善情況進行持續(xù)跟蹤——這理應(yīng)當(dāng)包括公司與員工兩部分。
　　
　　對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，首要職責(zé)就是讓下屬員工獲得屬于自己的發(fā)展機會。只要在員工技能培訓(xùn)方面花費足夠的時間，領(lǐng)導(dǎo)者就會發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)預(yù)定的長期目標(biāo)不過是瓜熟蒂落的自然結(jié)果。
　　
　　2、重點關(guān)注剛出現(xiàn)的問題。
　　
　　在給團隊士氣帶來嚴(yán)重負面影響方面，沒有什么其它事件會比無法解決的問題速度更快。同事之間的爭吵、工作方面的問題、跨部門的紛爭之類的行為都可能以給員工在工作動力、參與熱情甚至職業(yè)道德方面帶來負面影響。
　　
　　細微問題永遠不會自動消失。它們總是會蔓延并發(fā)展成為更嚴(yán)重的問題——如果領(lǐng)導(dǎo)者選擇忽視所存在的問題，就會導(dǎo)致員工們立即放棄應(yīng)有的尊重。而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不受到尊重的時間，就不要奢談什么領(lǐng)導(dǎo)力了。
　　
　　對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，永遠都不應(yīng)該幻想問題會奇跡般地消失（或者抱著總會有別人處理的投機心理）。不管實際問題多么微小，領(lǐng)導(dǎo)者都必須親自進行處理。
　　
　　3、拯救陷入困境苦苦掙扎的員工。
　　
　　所有團隊中都會有一名無法按時完成任務(wù)的成員：如果領(lǐng)導(dǎo)者采取公開未能完成任務(wù)的具體情況、在會議上當(dāng)眾發(fā)火之類做法的話，往往只會起到降低項目前進速度的負面效果。隨著時間的推移，其它成員以及領(lǐng)導(dǎo)者都會將陷入困境苦苦掙扎的當(dāng)事者認定為問題所在的誤區(qū)中。
　　
　　如果出現(xiàn)了這種情況，陷入困境苦苦掙扎的當(dāng)事者就幾乎再也不可能回到自己的原有崗位上了。對于單獨成員來說，來自團隊整體的不滿將屬于過于沉重?zé)o法承擔(dān)的情況。
　　
　　但是，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，這些不滿并沒有達到過于沉重?zé)o法移除的境地中。
　　
　　因此，在決定去除項目中的薄弱環(huán)節(jié)之前，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)竭盡全力為該員工提供足夠幫助以達到恢復(fù)其原有聲譽的目標(biāo)。
　　
　　這時間，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對問題進行具體分析和及時處理，并且需要采取最積極的方式。通常情況下，可以采用這樣的說法：“邁克，我知道你過去一直在努力。我也明白你竭盡全力試圖完成任務(wù)�，F(xiàn)在，就讓我們一起來找到需要你的其它崗位。”與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該表現(xiàn)出信心十足和毫無擔(dān)憂的樂觀心態(tài)，以及最重要的部分：告訴他自己就在這里親自為所有相關(guān)步驟提供幫助。
　　
　　這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要降低對于廣大員工的具體要求。僅僅只是說明應(yīng)當(dāng)進行更多的監(jiān)督和輔導(dǎo)工作而已。
　　
　　當(dāng)然，這種處理方式有時也會失�。蝗绻�真的發(fā)生了這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)者依然可以將過程本身作為自己取得的成績。
　　
　　4、致力于為員工提供全面服務(wù)——并且，絕對不要將自己也包括在內(nèi)。
　　
　　如果領(lǐng)導(dǎo)者喜歡進行自我表揚的話，或許可以僥幸逃脫一兩次，但最終結(jié)果也就僅此而已。簡單地說，領(lǐng)導(dǎo)者永遠不應(yīng)該說或者做可以讓自己成為焦點的任何事情。舉例來說，領(lǐng)導(dǎo)者在表揚員工之前花時間談?wù)撟约核�做的貢獻就屬于完全應(yīng)當(dāng)避免的情況。千萬不要說：“盡管花費了不少時間，但我終于說服高層管理人員，讓我們……”之類的言語。如果事情屬于不用說的情況，正確的選擇就是堅持這么做。
　　
　　對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，獲得的光輝和榮耀應(yīng)當(dāng)來自其它人的反饋，絕對不應(yīng)該是自己的表現(xiàn)。當(dāng)員工脫穎而出的時間，在團隊成功完成任務(wù)的時間，以及員工將頻臨失敗的項目改造成為盈利大戶的時間，領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必要記住向他們而不是自己表示祝賀。
　　
　　對于一名杰出的經(jīng)理人來說，這些都僅僅屬于應(yīng)當(dāng)完成的本職工作而已。
　　
　　對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，只要堅持將員工放在最重要的位置上，其它所有人就將會很快知道你的重要程度有多高。
　　
　　5、與員工交流的時間保持謙虛低調(diào)。
　　
　　作為一名企業(yè)家，我們已經(jīng)達到了很多員工盼望有一天最終可以達到的等級。盡管有些員工所羨慕的是我們已經(jīng)達成的業(yè)績；但絕大部分員工所尊重的其實是現(xiàn)在的勤奮工作以及取得的成就。因此，有時間他們所期望的僅僅就是與領(lǐng)導(dǎo)一起聊會天或者玩玩而已。
　　
　　如果出現(xiàn)了這種情況，領(lǐng)導(dǎo)者可以選擇將他趕出去，或者將其作為真正重要的時刻：一次可以進行鼓舞、激勵、保證或者通過提供可以為員工生活帶來更重要事物而帶來希望的極佳機會。
　　
　　對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，所處的職位越高，擁有的影響力就越大，而這也就意味著在運用影響力的時間需要承擔(dān)更加沉重的責(zé)任。