第四，希望獲得成長的中小型企業(yè)必須專注于技術(shù)、產(chǎn)品和市場，避免分散精力。舉例來說，一家制造商每年在其本國市場（美國）的銷售額是1200萬美元——五年前只有300萬美元。然后它開始了國際化經(jīng)營，在日本建立了一個合資公司，在歐洲建立了兩個小廠。經(jīng)過五年的努力，這些合資經(jīng)營項目的銷售額達到了150萬美元，實際上每年損失60萬美元。更糟糕的是，這些項目占用了公司主要人員1/3的時間，他們永遠奔波在公司和大阪、漢堡之間以“擺平事情”，然而，由于總是來去匆匆，他們不可能真正解決任何問題。
　　
　　要么開發(fā)出自己的“主打產(chǎn)品線”或者“標(biāo)志性產(chǎn)品”，要么相反，在把公司產(chǎn)品送到折扣店以爭取“在大眾市場中占有一席之地”的嘗試失敗后，采取“流行的低價路線”。
　　
　　企業(yè)成長需要付出大量的精力，尤其是在管理方面。它要求專注于能產(chǎn)生結(jié)果的領(lǐng)域。它還要求人們愿意放棄徒勞無功的領(lǐng)域，無論這個領(lǐng)域在企業(yè)剛涉足時看起來多么有前景。
　　
　　第五，中小型企業(yè)通常負擔(dān)不起頂級管理的費用，但是如果它想成長，最好能保證提早做好頂級管理的準(zhǔn)備，因為這是企業(yè)成長起來后所必需的。小的成長型企業(yè)通常都是從一兩個人的創(chuàng)意起步的，這些企業(yè)家通常都非常有遠見、沖勁、能力和勇氣，但他們也是普通人，他們也有缺點。
　　
　　舉例來說，有一家公司的創(chuàng)始人具有優(yōu)秀的產(chǎn)品想象力、卓越的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和推廣能力，他憑借自己的能力建立起了一個快速發(fā)展、極其成功的小企業(yè)。但是這樣的人通常缺乏財務(wù)觀念，容易成為孤家寡人，喜怒無常，不善于與人交往。
　　
　　如果他責(zé)任心很強，那么他幾乎肯定會扼殺企業(yè)。他會強迫自己去做財務(wù)以及其他自己無法勝任的工作，在自己不擅長的事情上面浪費了太多時間，結(jié)果讓他忽視了自己擅長的事情。幾年之后，當(dāng)成長危機來臨時，這樣的企業(yè)通常將不復(fù)存在，因為它早已喪失了當(dāng)初創(chuàng)始人賦予它的優(yōu)勢。
　　
　　一個常見的誤區(qū)是，經(jīng)營者漠視人事、財務(wù)或分銷等業(yè)務(wù)，而醉心于產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)和推廣。
　　
　　三四年之后，他的企業(yè)也會陷入危機。當(dāng)然這樣的企業(yè)還有咸魚翻身的機會，至少它有適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，并且市場定位正確。但也有可能永遠停滯不前，企業(yè)所有人可能無力控制大局，在營救企業(yè)的行動中被拋棄。
　　
　　中小型企業(yè)要想成長，需要問自己以下問題：“在這個企業(yè)中，什么是關(guān)鍵性工作（人力和財務(wù)通常在每個企業(yè)中都是關(guān)鍵性工作，但這不是僅有的兩項）？”高層領(lǐng)導(dǎo)者要問：“哪些關(guān)鍵性工作適合由高層領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任？哪些同事可以在目前職能的基礎(chǔ)上再分擔(dān)一些當(dāng)前管理者不適合擔(dān)任的關(guān)鍵性工作？”
　　
　　接下來就是把特定的關(guān)鍵性工作分配給這些人，分配工作時最好采用不公開的方式，不需要改變頭銜，也不用多花一分錢。五年之后，當(dāng)企業(yè)成長起來時，它也就擁有了所需要的高層管理團隊。但是要塑造這樣一個團隊需要五年左右的時間，這項工作如果不提前做，企業(yè)就不可能成長并持續(xù)壯大，它會被成長必然產(chǎn)生的額外負擔(dān)壓垮。
　　
　　要應(yīng)付中小型企業(yè)的成長危機，即便不是絕無可能，也是非常困難的。但是要預(yù)防這樣的危機卻非常容易，并且生死攸關(guān)。