問題五：企業(yè)管理流程的薄弱程度大于業(yè)務經(jīng)營能力
　　
　　投資、經(jīng)營、管理“三駕馬車”各行其道，無法融合為一個體系，影響了整體效率。
　　
　　投資類流程：戰(zhàn)略管理流程、投資管理流程幾乎是空白，內部投資項目幾乎全部失敗。
　　
　　戰(zhàn)略管理體系薄弱是因為企業(yè)戰(zhàn)略無法整合員工的職業(yè)追求、產(chǎn)業(yè)調整趨勢、企業(yè)發(fā)展規(guī)律、專業(yè)進步方向、事業(yè)價值轉移等多角度目標與現(xiàn)狀，使得決策權管理的矛盾激化。
　　
　　經(jīng)營類流程，研發(fā)流程屬于研發(fā)部門，供應鏈流程屬于生產(chǎn)部門，營銷流程屬于市場部門，企業(yè)沒有形成貫穿整個公司的三大基礎流程。
　　
　　管理類流程：人力資源管理、財務管理、行政管理流程上不接公司治理與戰(zhàn)略管理，下不接業(yè)務運行和人員經(jīng)驗技能培養(yǎng)。
　　
　　此類問題在廣州、惠州、溫州、臺州、北京等地企業(yè)較為集中。這些地方企業(yè)重視聘任人才，卻不懂得借助管理來改善和變革項目方式，進行跨部門整合。
　　
　　問題六：企業(yè)難以從經(jīng)營型向管理型或投資型轉變
　　
　　有的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段是典型的經(jīng)營型組織模式，屬于銷售拉動型或產(chǎn)品驅動型。但隨著企業(yè)的發(fā)展，組織模式必然要轉變?yōu)楣芾硇停�有些大型企業(yè)要轉變?yōu)橥顿Y型。
　　
　　轉為管理型企業(yè)模式的困境：企業(yè)文化機制混亂，投資所需要的戰(zhàn)略導向、經(jīng)營所需要的客戶導向、管理所需要的責任導向彼此矛盾，國際市場所需要的全球化通用準則與企業(yè)創(chuàng)業(yè)個性準則形成“兩個標準”、“兩張皮”，號稱“一個公司兩種核心價值觀三種管理體系”，海外一套、國內一套、跨國公司背景的本土經(jīng)理人一套，導致管理型企業(yè)無法定型。
　　
　　轉為投資型企業(yè)模式的困境：投資型企業(yè)所需要的宏觀運行和產(chǎn)業(yè)運行能力較弱，宏觀趨勢和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略幾乎是空白。
　　
　　這類企業(yè)多發(fā)生在深圳和上海等企業(yè)，比如萬科、華為、中集、平安等深圳企業(yè)、IT行業(yè)以及上海的網(wǎng)絡企業(yè)。原因是具備宏觀洞察和產(chǎn)業(yè)管理的人才、資源與信息都集中在國家部委和中央企業(yè)，企業(yè)所急需的人才無法自然轉換，政府產(chǎn)業(yè)指導政策與該類企業(yè)互動不足。
　　
　　此外，企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉型缺乏內在動力和操作能力。企業(yè)能力需求從“產(chǎn)品和市場能力”轉型為“戰(zhàn)略選擇、決策管理和分層運營”三大能力，而這些恰恰是許多中大型企業(yè)最缺乏的。
　　
　　問題七：現(xiàn)在80%的業(yè)務都是沒有發(fā)展前途的業(yè)務
　　
　　企業(yè)幾乎沒有新的創(chuàng)業(yè)空間，或者在任何領域都有高手競爭，這樣便形成了很大的外部壓力。與新手賽不一樣，企業(yè)在再次創(chuàng)業(yè)中是熟手中選高手，熟手競爭靠自我改變，他們已經(jīng)完成了生活和工作的原始積累，沒有動力或境界再來冒險，而新手無法勝任這場新競爭。
　　
　　產(chǎn)業(yè)轉型無非就兩條路。第一條路是內外資源的規(guī)�；�整合，這需要完成體系的管理與整合——這是他們最缺乏的能力；第二條路是兼并與收購能力，但許多企業(yè)缺乏跨文化、跨市場、跨產(chǎn)品的PMI（購并夠重組）能力。
　　
　　此類問題主要發(fā)生在新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)，此類企業(yè)家的年齡普遍低于50歲，且學歷較高。