堅持“任人唯賢”，反對“任人唯親”——這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉藴蔬x拔主管的基本準則，但是在實施的過程中，往往是做不到這一點。為什么呢？有的領導主管擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會不導致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢？

      我們常�？吹矫恳粋�行業(yè)最先發(fā)展起來的企業(yè)往往在業(yè)界都會留下“黃埔軍校”的美名。這些企業(yè)無不遵循著這樣的軌跡：因得人才而發(fā)展，因發(fā)展人才更多，因利益分配不公，導致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國內企業(yè)想做大做強，能不難嗎？

      彭杰老師認為--如果說私企任人唯親是對“外人”的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現象，正如一句古話：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產，而是各自為政建起為"將來"作后盾的"保障"，這種極端自私的行為，危害著整個企業(yè)的發(fā)展！

      我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風云的企業(yè)家卻并不少見？因為他們在利益分配和用人觀上已經做出了巨大的改變。筆者聽說——臺灣的老板如果發(fā)現了打工者中的人才，一定想方設法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負責經營，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會讓其成為對手。下面請看一個案例——

      認同年輕人所取得的成績，是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉變?yōu)椤傲糇�、成長、獲得”。這不是簡單的調換位置，它體現了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。

      沃爾·馬特非常關心新員工在進入公司90天內的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導師”，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現出領導潛力的新員工還會被送到總公司培訓。這些未來的經理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰(zhàn)，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經理開始，再調換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經理人在一個單一公司里，卻擁有復雜的工作經歷”。

      在企業(yè)發(fā)展的同時，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長將是企業(yè)未來生存的基礎。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè)人力資源管理的目標，也是企業(yè)文化建設的價值所在。比如，阿里巴巴選才就是選擇對公司的價值觀有認同感的人。客戶第一：關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；團隊合作：共享共擔，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

      對進來的員工都給予他們三樣東西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票；三是個人成長。第三點是非常重要的，企業(yè)要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監(jiān)一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入阿里巴巴這個團隊。

      從以上案例可知，領導用人有“方”、“圓”之分�！胺健敝赣萌说脑瓌t性，包括用人的規(guī)范和范圍；“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內在要求；后者是用人的藝術形式。領導用人的方圓藝術即“方”與“圓”的辯證統一，也即原則性與靈活性的有機結合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會導致下級和群眾敬而遠之；過于求“圓”，則會有“圓滑”之嫌。兩者的結果都是沒有用好人，沒有發(fā)揮人才的最大效益，都是領導不稱職的表現�，F代領導要想做到“方”與“圓”的辯證統一，可不是一件簡單的小事！