圖2顯示了歷史上經濟周期中的企業(yè)案例，表現出在經濟危機期間，組織如何通過企業(yè)模式創(chuàng)新降低成本并提高靈活性。自2008年下半年開始的經濟危機以來，我們再次看到了這種現象。
　　大型跨國企業(yè)熱衷于將非核心職能和IT職能外包到印度和中國，當地政府也正在利用外包和技術轉移顯著降低成本。制藥和生物科技等行業(yè)的協(xié)作程度正在不斷提高，資本和資源獲取機會的減少促使企業(yè)尋找更多的資金來源和新的合作伙伴關系。
　　利豐集團是企業(yè)模式創(chuàng)新的典型案例。利豐是最大的時裝是生產商之一，與其它競爭對手不同，它的核心競爭力既不是紡織也不是設計，而將業(yè)務重心放在組織并協(xié)調復雜的價值鏈廠商網絡，不投資任何設計、制造和經銷服裝所需要的固定資產。目前，利豐正在利用新經濟形勢進行全球收購，繼續(xù)推廣其合作模式。
　　持續(xù)推動行業(yè)轉型
　　如圖2所示，長期的經濟快速發(fā)展使得企業(yè)更容易獲取資本并愿意承擔更多風險，此時進行行業(yè)模式的創(chuàng)新將帶來顯著的收益。那些在經濟繁榮時期表現良好、經濟實力雄厚的企業(yè)，如果在經濟不景氣時期開拓行業(yè)模式的創(chuàng)新，與沒有財力支撐或不關注業(yè)務模式創(chuàng)新的企業(yè)相比，將更有機會大幅度提高利潤。
　　IBM與卡耐基梅隆大學Tepper商學院的聯(lián)合研究，對參與全球CEO調查的業(yè)務模式創(chuàng)新企業(yè)在2007、2008兩年的財務表現進行了分析。研究顯示，在經濟低迷時期依靠強有力的財務手段并利用資源推動行業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)取得了最佳的利潤表現。
　　以金融服務行業(yè)為例，金融危機和新的法規(guī)監(jiān)管環(huán)境使行業(yè)結構發(fā)生了劇烈變化，兩個行業(yè)巨頭，高盛和JP摩根大通，在金融和經濟動蕩時期發(fā)揮了自身的優(yōu)勢，并最終克服了重重挑戰(zhàn)再次成為行業(yè)的領導者。
　　在瞬息萬變的通信行業(yè)，印度移動通信服務商巴帝電信(BhartiAirtel)憑借財務優(yōu)勢開拓行業(yè)模式的創(chuàng)新。巴帝電信由于采用了比較激進的合作業(yè)務模式，一直被視為是企業(yè)模式創(chuàng)新的實踐者�，F在，巴帝電信挖掘了新的行業(yè)機遇，如進入成熟的媒體和娛樂行業(yè)，以及為數百萬“未享受銀行服務”的印度人提供健康和銀行服務。
　　開發(fā)新的價值主張和定價模式以滿足客戶偏好收入模式創(chuàng)新可能不像行業(yè)或企業(yè)模式創(chuàng)新那樣能帶來持續(xù)收益。但是在經濟危機時期，客戶偏好和支出模式的變化將有力推動定價模式和價值主張的調整。
　　以汽車行業(yè)為例，2008年經濟危機來臨，正當美國大多數汽車制造商紛紛降價之時，韓國汽車制造商現代公司推出了新的定價模式和價值主張，并取得了初步的成功。消費者有權力在第一年內退貨并免除貸款余額�，F代的定價策略相比降價策略而言，消除了消費者對未來不確定性的恐懼。
　　隨著資本獲取越來越難、傳統(tǒng)產品收入逐漸減緩，收入模式創(chuàng)新勢在必行，這就考驗了企業(yè)實現價值的能力，特別是在短時間內快速實現價值。例如媒體行業(yè)，需要重新評估那些主要依靠廣告收入的業(yè)務，而應該更加關注訂閱、消費者支付等業(yè)務模式。