案例：
　　雪花啤酒的成功，很多人說(shuō)是資本的力量與收購(gòu)的成功。作為曾經(jīng)的管理人員，我更認(rèn)同其是管理的到位與執(zhí)行力的體現(xiàn)，從而使其全國(guó)性的整合與全國(guó)性的復(fù)制能夠成功。在2012年的經(jīng)濟(jì)下行的情況下，已經(jīng)沒(méi)有哪個(gè)啤酒企業(yè)能夠繼續(xù)進(jìn)行收購(gòu)和建廠（鬧得風(fēng)風(fēng)火火的燕京啤酒收購(gòu)金威啤酒案最終也黯淡收?qǐng)觯瑹o(wú)果而終），而雪花啤酒還能夠在河南與湖南建廠，甚至是百萬(wàn)噸級(jí)的例子，說(shuō)明了其一定存在真正的成功要素！
　　曾經(jīng)有次印象很深的經(jīng)歷，在我從職業(yè)經(jīng)理人跳出來(lái)做咨詢(xún)后，雪花啤酒全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)副總裁（也即我原來(lái)的上級(jí)），有一次拜訪他，我們倆在辦公室閑聊了整整一整天，從頭到尾沒(méi)見(jiàn)他接電話(huà)、開(kāi)會(huì)、發(fā)郵件等工作！而我在雪花工作期間，放眼所見(jiàn)，員工工作都是井井有條，該緊張的時(shí)候（如每年的九、十月的各區(qū)域預(yù)算）非常緊張，而不該緊張的時(shí)候大家工作推進(jìn)仍是到位與有效！
　　一個(gè)企業(yè)無(wú)外乎戰(zhàn)略、策略、執(zhí)行、管理這幾個(gè)工作板塊。戰(zhàn)略在前一年已經(jīng)制定基本成型，策略也是事先有過(guò)預(yù)設(shè)，那么剩下來(lái)的就是執(zhí)行與管理了。管理在有了目標(biāo)之后，就是制度的制定、流程的梳理、組織的設(shè)計(jì)、人員的確定、考核的落地。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)很忙，除目標(biāo)制定有問(wèn)題之外，制定缺乏或流于形式、流程不清晰以至各部門(mén)或職能沖突、組織不匹配、人員的職責(zé)不明確、考核沒(méi)有考核到點(diǎn)子上，都是領(lǐng)導(dǎo)忙員工閑的重要原因。
　　由于以上這些因素，很多企業(yè)不知從何抓起，不知其內(nèi)在的基理，一線人員就可游離于管理之外，領(lǐng)導(dǎo)也抓不著其工作懈怠的辮子，所以，最后只有領(lǐng)導(dǎo)自己干了！
　　曾經(jīng)在伊利公司培訓(xùn)時(shí)，提出一個(gè)叫做“常務(wù)業(yè)務(wù)”的概念。說(shuō)的正是這個(gè)意思。總之來(lái)講，我認(rèn)為管理與執(zhí)行出問(wèn)題，應(yīng)都是領(lǐng)導(dǎo)或總部的問(wèn)題，而作為一線，他們更多的是執(zhí)行，而執(zhí)行何內(nèi)容、如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)在一線執(zhí)行前、中、后該干些什么，都應(yīng)非常清楚！
　　做試點(diǎn)再?gòu)?fù)制，是解決一管就死，一放就亂的最好方法
　　案例：
　　沱牌曲酒的幾個(gè)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)，原來(lái)都沒(méi)做過(guò)營(yíng)銷(xiāo)或者銷(xiāo)售，近三年來(lái)卻配合營(yíng)銷(xiāo)改革成功，銷(xiāo)量持續(xù)增長(zhǎng)，市場(chǎng)運(yùn)作逐步清晰，消費(fèi)者接受度越來(lái)越高，股票也一路高歌猛進(jìn)。而跟這幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)達(dá)幾年的溝通合作，我卻發(fā)現(xiàn)他們一點(diǎn)都不忙！
　　那么，他們?yōu)槭裁床幻δ兀窟@基于2009-2010年初的營(yíng)銷(xiāo)改革試點(diǎn)!
　　通過(guò)從一個(gè)小縣城（最早其實(shí)是一個(gè)鎮(zhèn)）的營(yíng)銷(xiāo)改革試點(diǎn)，導(dǎo)入深度分銷(xiāo)引擎，進(jìn)行區(qū)域-產(chǎn)品-分銷(xiāo)-推廣-組織-人員-管理的一體化運(yùn)營(yíng)，通過(guò)招聘了十幾個(gè)新業(yè)務(wù)一線員工來(lái)執(zhí)行規(guī)范的銷(xiāo)售動(dòng)作，使沱牌舍得的新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式取得了試點(diǎn)成功。在試點(diǎn)成功后，公司趁熱打鐵，繼續(xù)招聘了三期新員工xuexihr.com，結(jié)合原來(lái)的老業(yè)務(wù)，進(jìn)行了全四川省的復(fù)制。原來(lái)，沱牌舍得的全國(guó)一百五十多號(hào)業(yè)務(wù)員管理感覺(jué)不到位，現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)一輪一輪的復(fù)制，全國(guó)近一千六百位業(yè)務(wù)員，卻越管越好管，銷(xiāo)量與影響力成倍成倍的提升，而業(yè)務(wù)員看似在復(fù)制過(guò)程中很忙，但都有條不紊，從成功走向成功！現(xiàn)在與一線業(yè)務(wù)溝通，仍發(fā)現(xiàn)很多區(qū)域已經(jīng)翻了好幾倍，后期仍能翻幾倍的例子！
　　試點(diǎn)再?gòu)?fù)制，其實(shí)，就是將大事化小，小事做好。
　　小事中的所有管理與執(zhí)行，通過(guò)區(qū)域滾動(dòng)或者板塊滾動(dòng)，進(jìn)行復(fù)制。從而將成功復(fù)制，也將執(zhí)行與管理最簡(jiǎn)單化、傻瓜化。
　　要讓領(lǐng)導(dǎo)閑員工忙，還要打造執(zhí)行“內(nèi)驅(qū)力”。
　　案例：
　　阿里巴巴的馬云，作為領(lǐng)導(dǎo)，為何能讓幾個(gè)共同創(chuàng)業(yè)者死心踏地的跟著他干事業(yè)，甚至從杭州搬到北京又搬回去？他一天到晚在外講演、布道甚至是閑下來(lái)打太極，甚至還能到深山坐而論道，并且其自己對(duì)互聯(lián)網(wǎng)原來(lái)是一竅不通，卻能打造出如此大的一個(gè)商業(yè)帝國(guó)，很大程度上，是其通過(guò)建立自己的企業(yè)文化，搞定愿景、使命、價(jià)值觀與企業(yè)精神，從而讓員工產(chǎn)生執(zhí)行的內(nèi)驅(qū)力！
　　一個(gè)人如果沒(méi)有內(nèi)驅(qū)力，只有被由于領(lǐng)導(dǎo)具有的權(quán)力而產(chǎn)生的外驅(qū)力，是不可能將事情做好的，有的甚至產(chǎn)生強(qiáng)烈的反作用力。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有積極的個(gè)人影響力，那么，就要通過(guò)組織的文化打造，來(lái)形成一個(gè)積極向上的、迎合戰(zhàn)略的、針對(duì)目標(biāo)指向的組織影響力。在這種組織氛圍下，員工的個(gè)人融合于組織，組織又是積極向上的，那么這個(gè)組織的組織內(nèi)驅(qū)力就會(huì)變得強(qiáng)大。
　　啟示
　　其實(shí)，此整篇，只在說(shuō)明一個(gè)道理：作為領(lǐng)導(dǎo)，自己是否知道，要實(shí)現(xiàn)工作的推進(jìn)，目標(biāo)如何真正分解？如何真正做好管理？如何才是真正的抓好執(zhí)行？如何打造一個(gè)真正積極向上的組織？