銷售人員可能發(fā)現(xiàn)，自己會遇到業(yè)內(nèi)罕見的形勢，或遇到特殊的客戶，而這些情況管理層并沒有預(yù)料到。即使受到良好的培訓(xùn)，或者帶著行為指南書，銷售人員也很有可能會不時遇到所有指南無法解決或適用的難題。在這種情況下，銷售文化可以向銷售人員提供正確解決問題的提~示。如果存在強(qiáng)有力的團(tuán)隊文化，而且銷售人員擁有相似的價值觀，即使當(dāng)銷售人員身處似乎無法預(yù)料的情況之中，這種團(tuán)隊文化都可以有效引導(dǎo)他們做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。
 
　　在管理層激勵銷售團(tuán)隊、建立強(qiáng)烈求勝欲望的眾多措施之中，文化是一種引人注目的選擇�；蛟S直至今日，銷售文化也沒有被充分利用。有力的激勵獎金計劃經(jīng)常被銷售管理人員用來幫助指導(dǎo)銷售人員行為，這種激勵可能會改變團(tuán)隊文化。如果沒有強(qiáng)勁的銷售文化（強(qiáng)化關(guān)鍵價值觀及規(guī)范），完全依賴獎金激勵有時可能會導(dǎo)致不利的后果。如果提供較高的激勵，銷售人員可能會試圖過度銷售，或爭奪主要客戶（私留有用的信息），或者只拜訪朋友及家族客戶，保住其年終獎金，置公司是否需要增加客戶數(shù)量來推出新產(chǎn)品的戰(zhàn)略于不顧。如果結(jié)合正確的激勵方式（獎金、酬勞、激勵計劃等），強(qiáng)而有力的文化規(guī)范將有效幫助銷售人員努力完成或超過其銷售目標(biāo)，而不必越過不當(dāng)?shù)男袨榈拙�。
 
　　為了對特定銷售團(tuán)隊文化微妙之處予以描述，我們認(rèn)為，必須引入不同以往、專門適用于銷售人員的新方法。根據(jù)我們的經(jīng)驗，這種方法已被證實為研究銷售團(tuán)隊文化最有價值的手段。
 
　　它從三個方面對文化進(jìn)行了評價:強(qiáng)度、一致性及適當(dāng)性。決定銷售隊伍屬于框架的哪個部分，這對影響銷售隊伍表現(xiàn)的主要文化問題進(jìn)行了深刻的剖析。例如，可以將本框架用于前面提到的公司，并決定如何對其進(jìn)行設(shè)計�？紤]到甲骨文公司銷售團(tuán)隊的高強(qiáng)度及一致性，我們建議，甲骨文公司銷售團(tuán)隊屬于"高強(qiáng)度/高一致性/不適當(dāng)"區(qū)域。
 
　　另一個框架說明了銷售隊伍中采用的工作方式范圍。工作方式?jīng)]有正誤之分，但對于特定的形勢卻有合適與不合適之別。哪種工作方式最適合特定的銷售團(tuán)隊，通常取決于銷售環(huán)境、銷售人員代表的產(chǎn)品或服務(wù)，以及銷售管理團(tuán)隊的哲學(xué)觀。
 
　　我們的調(diào)查顯示，在"工作方式之輪"（見圖）所列出的許多可能方面之中，有五個方面對理解辨別銷售文化尤為重要。這五個方面代表了區(qū)分單個銷售人員及最終銷售團(tuán)隊最主要的文化特征:授權(quán)與控制水平、業(yè)績關(guān)注與活動關(guān)注、適應(yīng)能力與穩(wěn)定性、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)以及競爭關(guān)注與合作關(guān)注。這個五角框架可以幫助我們以圖形方式描述目前的銷售文化與銷售管理層設(shè)想的銷售文化之間存在的"差距"。
 
　　根據(jù)我們的經(jīng)驗，五角框架圖也可以用于決定公司內(nèi)部客戶相關(guān)功能部門之間的文化"差距"或重要差別，如比較銷售部門與營銷或比較銷售與客戶服務(wù)部門之間的文化，等等。
 
　　最后，此框架也可以幫助突出銷售團(tuán)隊內(nèi)表現(xiàn)最佳的隊員與一般隊員（或表現(xiàn)較差）的主要區(qū)別。在此例中（面向美國直銷的美國公司銷售隊伍），那些表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員（以市場份額為與穩(wěn)定性業(yè)績關(guān)注與活動關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)）比其他銷售人員更關(guān)注長期銷售。