★點評

　　生意中出現的種種問題，歸根結底，是出在老板自己身上，本文中的案例即是如此。從表面上來看，是林總進行合作的這幾家企業(yè)不厚道，沒有誠信，甚至是出爾反爾。其實從本質上來說，是林總自己的很多工作沒做到位。因其出發(fā)點的錯誤，而導致了后面一系列問題的發(fā)生。

　　廠家的維系問題

　　林總產品銷量的八成來自一個上游廠家，維系度過高，雖然簡化了商品結構，但同時也帶來了非常大的風險。畢竟，把主要業(yè)務都維系在這一個廠家身上，把絕大多數雞蛋都放在一個籃子里，萬一發(fā)生什么變故，就會對經銷商產生整體性的重大影響。一般來說，經銷商對單個廠家的商品維系度應控制在三成以下，即便這個廠家出了問題，也不至于對經銷商產生過大的影響。

　　對上游要有威懾力

　　做生意畢竟是商人之間的合作，商人自然是追求利潤最大化的。有時候，為了自己利潤的最大化，出賣合作伙伴，不是什么不可能的事情。在這種事情上，光靠道德來維系未免太脆弱了。廠家既然是有膽子欺負林總，甚至是肆無忌憚地違反信義，也就是說明廠家根本不怕林總，或者說，林總手里壓根就沒有掌握多少能夠威懾到廠家的東西。生意中的雙方合作，既要向前看，也要向后看。如果對方是君子，自己也得是君子；若對方變小人，自己也得有應對之策。否則，只有被動挨打。同時，也不要被這個多年的合作關系所麻痹，人都是會變的，合作歷史悠久并不代表對方的品行可以保持一致。

　　經銷商就是物流商

　　經銷商是干什么的？經銷商就是物流商，是中轉貿易商，以銷售為重心。經銷商的利潤形式主要是戰(zhàn)術型，安全第一，短期見利。話雖這樣說，但很多經銷商在生意做到一定程度的時侯，就開始做些脫離經銷商特性的事情。例如進軍上游領域，從貿易商做到生產商，或者進行市場培育工作等等。從表面上看，這是在發(fā)展、在前進，但是作為經銷商，你在技術上做好準備了嗎？在財力上做好準備了嗎？在人力上做好準備了嗎？

　　綜觀整個案例，主人公林總做了幾個經銷商不該做的事情，而該做的事情恰恰又沒做。例如市場培育，過多的維系在某一個廠家身上，在沒有充分準備的前提下進軍上游領域等等。一些經銷商必須做到的事情，他又沒做到位。例如打造經銷商自己的品牌，引導廠家或其他經銷商進行市場培育，強化自己下屬的銷售網絡（這是經銷商吃飯的本錢），整合其他人的資源等等。此外，本案例中，筆者未發(fā)現林總手下的團隊做了些什么工作，難道這些事情都是林總一個人在操心、在面對嗎？

　　其實，在林總的身上，能明顯看出打工給他留下的痕跡。例如喜歡擴張，喜歡向前看，過多的信賴合作伙伴，沒有考慮給自己整根結實的大棒在手里，很少想到整合別人的資源來做事情，沒有充分利用手下員工的腦力資源等等。最為關鍵的一點是，沒有檢討自己的問題，總認為問題出在別人身上。在這幾個事件的思考上，林總的思維模式中還帶有許多打工者的思維習慣或是說痕跡，沒有從一個老板的角度去思考。

　　筆者的三點建議

　　一、進行深刻的自我檢討。別總在別人身上找問題，自己做了許多不該做的傻事，失敗之后卻說是別人的問題。

　　二、給自己找根能震懾上游的大棒在手里。這里必須想清楚兩個問題：經銷商靠什么吃飯？對方怎么樣才能怕你？

　　三、一個人的智慧是有限的，一群人的智慧是無限的，發(fā)動手下員工一起群策群力。

　　原載：《華夏酒報》

　　潘文富，經銷商問題研究者，森潘紡織品貿易(上海)有限公司總經理，潘文富經銷商管理事務工作室總經理。中國經銷商研究發(fā)展中心研究員，研究領域以經銷商內部管理優(yōu)化，營運成本節(jié)約，創(chuàng)新贏利模式，優(yōu)化廠商合作關系，招商與反招商等課題為主。從事商品經銷行業(yè)十余年，同時在國內數個著名生產企業(yè)歷任銷售經理，培訓師等職，擁有經銷商業(yè)主和生產企業(yè)的經銷商管理人員的復合視角和經歷，具備從多個角度看經銷商問題的基礎，在七十多家營銷財經類刊物上發(fā)表論文四百余萬字，出版有《經銷商內部管理優(yōu)化》《經銷商管人管錢管事》經銷商與大賣場《經銷商與廠家的共贏之道》《經銷商與新產品》《經銷商的創(chuàng)新贏利模式》《經銷商管理雜談》《顧問式經銷商管理》等著作。電子郵件：panwenfu@vip.sina.com，網站：http://www.panwenfu.com